제3부 사목자 리더십


8장 사목자 리더십

    1. 한국 전통문화의 리더십인 군자

        1) 논어

        2) 중용

    2. 교회 공동체 리더십

        1) 공동체 리더십

        2) 교회 공동체 리더십

    3. 협력적인 리더십

        1) 리더십의 임무

        2) 지도자의 인격

    4. 사목자 리더십의 변화

        1) 사목자의 위기

        2) 사목협조자들의 교회 직제화

    5. 사목자 리더십과 비전

        1) 리더십과 비전

        2) 공동체 사목과 비전




8장 사목자 리더십




이 장에서는 사목자 리더십을, 1항 한국 전통문화의 리더십인 군자(君子)를 논어와 중용으로, 2항 교회 공동체 리더십을 공동체 리더십과 교회 공동체 리더십으로, 3항 협력적인 리더십을 리더십의 임무와 리더의 인격으로, 4항 사목자 리더십의 변화를 사목자의 위기와 사목협조자들의 교회 직제화로, 5항 사목자 리더십과 비전을 사목자 리더십과 비전, 공동체 사목과 비전으로 나누어 살펴본다.



1. 한국 전통문화의 리더십인 군자

이 항에서는 공자의 「논어」와 자사의 「중용」에 나타난 겸손과 절제 그리고 형평과 조화로서의 중용을 살펴 볼 것이다. 한국 사회를 비롯한 아시아의 많은 사회 조직이 중앙집권과 독재 그리고 가부장 제도로 되어 있고, 모든 권력과 영광 그리고 명예가 군자(지도자, 아버지, 정치 책임자, 왕)에게 쏠려있는 것으로 보일 수 있다. 그래서 군자(사목자)에게 「논어」와 「중용」에 나타난 내적 정신 수양을 닦으라고 힘을 주어 강조한다. 한국 사회의 지도자 중의 한 사람인 사목자를 이 두 고전에서 완전한 사람, 군자, 사대부로 간주하고 군자가 나아가야 할 길을 사목자가 따라야 할 길로 여겨 살펴본다.


1) 논어

① 겸손

공자의 논어는 군자가 자기중심적인 삶에서 벗어나 이웃에게 관심을 기울이도록 하는 겸손을 강조한다. 논어에서 겸손이라는 관점에 관련된 구절을 찾아보자.1) “남이 나를 알아주지 않는 것을 걱정하지 말고, 내가 남을 알지 못하는 것을 걱정하라.”2)

공자는 군자에게 지혜로워지고 인내로우며 강해지라고 가르친다. 그는 군자에게 오만과 죄악에서 벗어나 좋은 정신 수양을 함으로써 좋은 통치자가 되라고 한다. 그는 공동체 차원의 관계성에 대해 말하지는 않는다. 그러나 공자가 통치자에 대한 당대의 모범과 모형으로서의 책임자 개인 차원에서의 윤리적인 완성을 말한다. 그는 사람들보다는 천명에 관심을 둔다. 현대 세계의 관점에서 본다면 공자의 개념은 선발된 소수 정예 그룹에 관한 것으로 비친다. 그러나 또한 그렇게 되기를 바라는 오늘날의 한국 사회의 관점을 재해석해 볼 수도 있다. 공자의 사회는 현대 기준으로 볼 때 상류 사회이다. 그리고 겸손은 사회에서 최고 특혜를 누리는 사람들이 지켜야 하는 덕을 기술하는 다소 부담스러운 용어이다. 그러나 공자는 군자에게 자기중심적이고 자기 이해관계에서 벗어나 어느 지역이나 어느 문화를 불문하고 이웃을 존중하고 다른 이들에게 봉사하는 데 필요한 여러 가지 태도와 덕을 간직하라고 요구한다.


② 절제

논어에서 절제라는 관점에 관련된 구절들을 찾아보자.3) 공자는 증자/曾子(BC. 505‐436)4)의 말을 인용하여 군자가 자기 자신의 의지를 버리고 다른 사람들의 의견을 구하라고 권한다. “유능하면서도 무능한 사람에게 묻고, 문견이 많으면서도 과문한 사람에게 묻고, 도가 있으면서도 없는 듯이 하고, 덕이 실하면서도 허한 듯이 하고, 남이 나를 침범해 와도 옳고 그름을 따져 다투지 않을 것이니, 옛날 나의 벗이 일찍이 이런 일에 종사하였다.”5)

공자는 의견 수렴과 의사 결정 과정을 구체적으로 언급하지는 않았어도, 군자가 자신의 의지로 통치하지 아니하고 다른 이들의 의견을 구하면서 통치하는 절제를 강조한다. 백성들을 사랑하고 잘 앎으로써 군자는 자신의 의지를 이루는 것이 아니라 백성들의 바람을 고려해야 한다고 가르친다. 공자는 군자가 자기 스스로 윤리적인 완성을 이룸으로써 법이 아니라 자비로 다스려야 하며, 스스로 다른 사람들의 옳고 그름을 평가하지 말아야 한다고 가르친다. 그리고 그는 군자가 순 왕과 우 왕처럼 권한을 위임함으로써 사람들과 함께 일하도록 권한다.


③ 형평과 조화

논어에서 형평과 조화라는 관점에 관련된 구절들을 살펴보자.6) 공자는 군자가 마땅히 지녀야 하는 아주 중요한 덕으로서의 중용을 강조한다. “중용의 덕행이 있는 자를 얻어서 가르치지 못할 바에는 필히 광자나 견자에게나 가르치리라. 광자는 진취적이고 견자는 나쁜 일은 하지 않으니라.”7) 그는 또 “중용의 덕은 대단하다. 그런데 이 덕을 소홀히 한 지가 너무 오래되었구나.”라고 한다.8)

논어의 이 가르침은 사람들이 무엇을 원하고 그 사람들의 원의에 따라 어떻게 그것을 풀어나가야 하는지 충분히 언급하지 않는다. 여기에는 단지 통치자의 주체로서 군자가 어떻게 백성을 다스려야 할 것인지 나올 뿐이다. 여기서는 어떻게 하면 군자가 사람들의 모범과 모형이 될 수 있을지, 좋은 통치자가 되기 위해 무엇이 필요한지 그리고 어떻게 잘 다스릴 수 있을지를 고려했다. 이것은 사람들의 갈망을 잘 듣고, 그들의 대표자들을 잘 선발하고 양성하여 함께 일하는 것을 말하기에는 불충분하다. 그러나 그가 군자가 사람들에게 어떻게 봉사하여야 하는지 구체적으로 기술하지는 않았을지라도, 군자에게 사람들이 기꺼이 따를 수 있도록 윤리적인 모범을 갖추라고 하고, 또 어느 한 쪽으로 기울거나 어느 한 쪽에 특혜를 주거나 하지 않고, 넘치거나 모자라지도 않게 하라는 실천적인 원리와 가치들의 기준으로서 형평과 조화인 중용을 간직하라고 한 것은 특기할만하다.


2) 중용

중용의 저자는 중용의 뿌리인 중과 화의 정의를 내린다. “희로애락이 아직 발해지지 않은 것을 일러 중이라 하고, 발해져서 모두 절도에 맞는 것을 일러 화라 한다. 중이란 것은 천하의 대본이고, 화라는 것은 천하의 달도이다.”9) 중용의 특성은 “중과 화에 이르면 천지가 제자리를 찾고 만물이 육성된다.”10) 저자는 공자의 말씀을 인용하여 말한다. “중용은 실로 지극한 것이로다. 백성들 가운데 능히 오래 지키는 자가 적다”11)


중용을 연구하다 보면 한국을 비롯한 아시아 문화의 기초인 논어와 중용에는 모든 권력과 영광 그리고 영예가 군자(지도자, 아버지, 정부, 왕)에게 집중되어 있는 것처럼 보일 수도 있다. 그리고 대부분의 아시아 사회체제가 중앙 집권적이며, 독재적이며, 강력한 가부장제라고 볼 수도 있다. 그래서 「논어」나 「중용」에서 그렇게 중요하게 군자(사목자)가 내적 정신 수양을 통해 백성들의 윤리적인 본보기가 되라고 강조한다. 논어와 중용에서 말하는 내용은 그 대상이 단순히 전체 공동체를 향한 가르침이 아니라, 도덕적으로 완전한 인격을 지녀야할 개인에 대한 것이다. 그러나 그 대상이 백성들을 다스리는 사람이라는 것을 전제로 한다는 면에서, 그것은 그냥 한 개인에 대한 가르침이 아니라, 공동체를 책임지며 양성하는 지도자 개인에 관한 가르침이다. 논어와 중용의 가르침은 직무와 신원을 구분하지 않으며, 백성들을 돌봐야 하는 직무와 그 직무를 수행하도록 정해진 신원이 통합된 한 지도자에 대한 가르침이다.

그러므로 아시아 사회는 지도자들에게 어느 한 쪽으로 기울거나, 그 어느 한 쪽에 특권을 주지 말고, 윤리적인 최상의 덕목으로서 중용(중도)을 지킬 것을 요구한다. 중용에 많이 나오는 말은 아니지만, 유교와 불교에 바탕을 두고 있는 한국 문화는 지도자들에게 이렇게 가르친다. 백성들로부터 모든 권한을 받은 지도자는 백성들의 갈망과 요청을 겸손하게 듣고, 다른 사람들의 의견을 듣기 위해 자신의 의지를 절제하고, 백성들에게 필요한 것을 채우기 위해 백성들과 함께 모색하고 수행해 나가야 한다.12)

결과적으로 논어와 중용에 나타난 군자(사목자)는 중용의 겸손으로 한 사람 한 사람을 존중하고, 중용의 절제로 사람(본당신자)들에게 자신을 따르라고만 요구하지 말고 사람들의 갈망과 의견들을 경청하려고 해야 하며, 중용의 형평과 조화로 어느 한 쪽으로 기울거나 편애하여 특혜를 주지 말고 모든 사람들을 잘 돌보도록 요청받고 있다.13)



2. 교회 공동체 리더십

이 항에서는 하재별의 「공동체 활성화와 리더십: 공동체와 단체 지도자들을 위한 리더십 워크북」14)에 기술된 리더십의 관점에 따라, 교회 공동체 리더십을 공동체 리더십과 교회 공동체의 리더십으로 알아보기로 한다.


1) 공동체 리더십

칭찬은 고래마저도 춤추게 한다는 말이 있듯이, 리더십은 사람들에게 영향을 끼치고 사람들을 움직이게 한다. 운영(management)은 계획하고 조직화하며 기능을 조절하고 관리하는 것이다. 그러나 리더십(leadership)은 변화를 선도하고 능력을 촉진시키며 힘과 힘을 결합시킨다. 리더는 운영 역할 이면의 세계로 가는 것을 중요시하고 조직의 앞에 서서 비전을 창조하고 응답해가지만, 운영자는 물건과 자원의 조달, 관리에 더 많은 신경을 쓴다. 리더십이란 말은 앵글로 색슨어로 ‘길’ 혹은 바다에서의 ‘뱃길’을 의미한다. 그리고 다음 발자국을 떼어 놓는다는 뜻으로 목적을 이룰 수 있다는 것을 확신하고 실천해가는 것을 의미하기에 운영과는 다르다.

1974년부터 스톡딜은 헌트의 사회 인식론 체계를 가지고 리더십에 관한 연구를 시작했다. 그는 리더십이 의식에 따라 진행과 행동을 이끌어가는 것 사이에 복합적인 상호 행동의 결과이고, 조직적인 행동의 견지에서 리더십은 조직에서 발생하는 효과적인 점에 초점을 맞추면서 생겨난다고 한다. 리더는 인간 상호간의 행동을 용이하게 하고 긍정적인 작업 관계를 만들어 간다. 즉, 그들은 일의 구조와 작업을 완성하도록 촉진한다. 그들은 계획을 세우고 조직하며 그것이 잘 이루어지도록 평가한다. 그래서 리더십을 의사소통의 과정을 통하여 특별한 목적을 성취하는 방향으로 인도하는 인간 상호간의 영향력이라고도 정의한다.

영적 리더십은 공동체 개인이나 구성원 전원이 그들이 필요로 하는 것을 그리스도의 정신과 가치관에 입각해 성취해갈 수 있도록 회원들과의 관계를 발전시켜 나가는 것이다. 그러므로 교회 공동체의 지도자는 영적 영향력을 발휘하여 그리스도의 정신과 가르침으로 다른 사람에게 동기를 부여하고, 목표를 달성할 수 있도록 도움을 준다.

리더십은 첫째, 가정생활, 학교생활, 사회생활에서 경험적으로 익혀진다. 둘째, 지도자로서의 인격과 자질, 포용력, 방향 감각, 도전 의식, 진실성, 정직성, 헌신적 정신과 같은 요소들이 곁들여져 있다. 셋째, 공동체의 공동 목표와 구성원의 개인 목표를 달성해가는 것을 중시하며 이를 위한 전략적 이슈, 경쟁심, 책임감, 사명감, 책임 의식이 필요하다. 넷째, 리더십 과정에 대한 학습과 경험이 필요하다.

리더십을 이해하기 위해 책임자와 지도자의 차이를 구분해 비교해 본다면 다음과 같다.

① 어떤 책임자는 ‘가라’하고, 지도자는 ‘갑시다’한다.

② 어떤 책임자는 지도하고 관리하지만, 지도자는 쇄신하고 발전시킨다.

③ 어떤 책임자는 구조에 초점을 맞추고, 지도자는 사람에게 초점을 맞춘다.

④ 어떤 책임자는 조종하고 책임을 묻지만, 지도자는 신뢰에 의지한다.

⑤ 어떤 책임자는 관점이 좁고 자기중심적이지만, 지도자는 관점이 넓고 타인과 공동체에 중심을 둔다.

⑥ 어떤 책임자는 힘과 권한을 행사하지만, 지도자는 발전에 초점을 둔다.

⑦ 어떤 책임자는 자기를 따르도록 요구하지만, 지도자는 역량을 발휘하도록 돕는다.

⑧ 어떤 책임자는 권한을 위임받지만, 지도자는 자발적으로 이루어지며 사람들에 의해 선출된다.15)


차동엽은 사목자가 성부의 뜻을 받들며 성령의 도움을 힘입고 그리스도 예수님을 대신하여, 역사와 사회 속에서 구원 사업을 계승, 구현하는 실존이라고 보면서, 새 시대 사목자의 기능적 덕목 중 왕직 수행 영역에서, 뉴 리더십에 대해 말한다. “새 시대에는 중앙 집권식 교회 구조 안에서 통하던 종래의 권위주의적, 가부장적, 훈육 주입형 리더십이 더 이상 통하지 않게 될 것이다. 새 시대의 지도력은 파트너십이다. 21세기의 특징적 사고는 겸손, 동반자적 자세이고 이에 따라 새 시대 사목자에게 열린 사고가 요구된다. 뉴 리더십은 협의, 동반자적 협동, 구성원의 주인 의식, 민주적 절차 등을 지도 원칙으로 삼아 구성원의 잠재 역량을 능동적으로 발휘하게 하는 지도 역량을 총칭한다.” 그리고 그는 사목자가 시장 원리가 지배하고 전문 지식이 생존조건이 되는 사회에서 신앙 분야에서 투철한 전문가적 책임의식을 가지는 프로가 되어야 하며, 끊임없이 소외 계층과 고통받는 이들에게 관심을 쏟는 하심(아래로의) 영성이 필요하며, 새 시대 인류의 생존을 좌우할 박애의 시나리오를 현실화 시켜야 한다고 주장한다.16)


제임스 헌터James Hunter는 낡은 리더십과 새 리더십의 패러다임을 비교한다.17)


낡은 리더십

새로운 리더십

절대적

상호적

관료적

보살핌

권위적

봉사적

수직적 관계

수평적 관계

사도직 중심

친교 중심

소극적

변화와 성장

갈등을 두려워함

갈등을 기회로 삼음

공동체 중심적

신비체적

전례 중심적

감사, 찬미, 나눔

그는 섬김을 받기보다 섬기러 오신 주님을 리더십의 모상으로 보고, ‘종의 리더십’ 주요소를 새 리더십의 모형으로 삼는다.

① 리더십은 공동체의 목표 달성과 발전, 구성원들의 일치와 나눔, 그리고 하느님의 영광을 위한 사명감과 그에 대한 신념을 실현해 가기 위해 발휘한다.

② 리더십은 구성원 상호간의 일치를 위해 노력한다.

③ 하느님과 이웃 간의 사랑은 그리스도교 공동체의 핵심과제이다.

④ 리더십은 공동 목표를 세우고 구성원들이 하느님 나라와 그분의 의라는 공동 목표를 자신들의 목표로 삼아 최선의 노력을 기울이고 효과적인 결실을 얻을 수 있기 위한 전략을 만들어간다.

⑤ 리더십은 구성원들의 영성적 풍요를 위해 공동체가 힘을 모아가도록 이끌어 준다.

⑥ 리더십은 구성원들이 공동체를 통하여 긍지와 보람, 성취감을 가질 수 있도록 프로모터가 되어준다.

⑦ 리더십은 구성원들이 공동체 안에서 자기 역할을 발견하고 그 역할을 수행하게 한다.

⑧ 리더십은 신앙심을 높여가고 하느님과의 관계를 증진시켜 가도록 돕는다.

⑨ 리더십은 사람과 세상이 더 좋아지길 바라고 그를 위해 사람들과 함께 세상에 봉사한다.

⑩ 리더십은 모든 회원들에게 참다운 모범을 보여준다.

⑪ 리더십은 지킬 것은 지키고 바꾸어야 할 것은 과감히 바꿀 수 있도록 비전을 제시한다.

⑫ 리더십은 다른 사람의 의견이나 불만을 잘 이해하고 효과적으로 나누는 기술이다.

⑬ 리더십은 공동체의 비전을 만들고 이를 구성원들과 공유하며 구성원들이 함께 실천해가게 하는 기술이다.18)


2) 교회 공동체 리더십

교회 공동체의 리더는 자연스럽게 자기가 받은 은사와 고유한 역할을 통해 다른 이와 힘을 합쳐 효과적으로 공동체와 회원들의 이익을 위해 이바지할 수 있는 사람을 말한다.19) 실제로 직책을 맡거나 맡지 않았거나와 상관없이, 리더는 공동체 사람들에게 도움이 된다. 직책이 사람을 만들기도 하지만, 직책에 오르기까지의 노고와 결과의 축척이 리더십을 가져온다. 아울러 교회 내에서는 비단 성직자 뿐만아니라 평신도들도 리더이다. 예수님께서 너희는 세상의 소금이며 빛이라고 할 때, 이 세상에서 빛을 발하고 소금이 되는 실제적인 주인공들은 교회 내에서 활동하는 성직자들보다 평신도들인 경우가 많다. 그러므로 신앙은 지식이 아니라 삶이며, 지도자는 직책이 아니라 존재이다.

제임스 민스James E. Means는 교회 공동체 사목 지도자의 문제는 지식이나 신학 실력이 부족해서라기보다는 인격적인 결함, 부적당한 인간관계, 의사소통 능력, 동기부여의 기술, 의사결정 방식 그리고 권위의 행사에 있다. 그러므로 교회 리더십은 그 교회의 조직적 규모에 있는 것이 아니라, 교회의 사명을 얼마나 잘 성취하고 있는지, 교회가 응집력을 가지고 일치와 사랑을 만들어가고 있느냐의 여부에 있다고 밝힌다.20) 로비트 윔스Lovett H. Weems는, 교회 공동체의 능력있는 지도자는 공동체의 비전을 제시하고 동기를 부여하며, 가르침과 돌봄을 함께하고 회원들의 영성을 풍요롭게 한다. 조직체에 영감을 불어넣어 회원들이 생명력과 활력이 넘치도록 한다고 주장한다.21) 사도 베드로는 사목 지도자가 걸어가야 할 길에 대해 말한다. “여러분 가운데에 있는 하느님의 양 떼를 잘 치십시오. 그들을 돌보되, 억지로 하지 말고 하느님께서 원하시는 대로 자진해서 하십시오. 부정한 이익을 탐내서 하지 말고 열성으로 하십시오. 여러분에게 맡겨진 이들을 위에서 지배하려고 하지 말고, 양 떼의 모범이 되십시오. 그러면 으뜸 목자께서 나타나실 때, 여러분은 시들지 않는 영광의 화관을 받을 것입니다.”(1베드 5,2-4)


교회 공동체의 사목 지도자는,

① 자신의 구원과 행복을 위하여,

② 자신의 부족한 영성을 발전시키기 위하여,

③ 유혹에 빠지지 않기 위하여,

④ 위선적이거나 독선적이지 않고 권위적이지 않기 위하여,

⑤ 올바른 선택을 할 수 있고 은총을 만들어갈 수 있기 위하여,

⑥ 하느님과 사람 사이 다리를 놓고, 사람과 사람 사이의 일치와 사랑을 만들어가기 위하여,

⑦ 공동체가 진정한 성장을 이루고 사람들이 거기서 필요를 달성해갈 수 있기 위하여 끊임없이 자기 성찰을 할 수 있어야 한다.22)

⑧ 그 시대의 민중을 위해서 민중과 같은 처지에서 민중과 함께 살아가야 하며,

⑨ 사목을 직무가 아닌 삶으로 삼아 자기 생의 이상과 꿈을 하늘 나라와 그 구현에 맞추며,

⑩ 변화화는 세상 속에서 시대의 징표를 읽어야 하며,23)

⑪ 현실에 하느님 나라를 구현한다는 것이 불가능해 보이더라도 결코 포기하지 말며,

⑫ 자기를 죽이고 희생하는 것이 그리스도의 십자가를 지는 일이며 하늘 나라를 위한 자헌으로 받아들이며,

⑬ 신자들과 사목 대상자들을 위해 늘 기도하며 주님께 의탁하여야 한다.


교회 공동체의 사목 지도자가 갖추어야 할 덕목은

① 사목지도자는 무엇보다 먼저 자신의 영성적 성장을 위해 노력해야 하고,

② 하느님에 대한 깊은 신앙심과 신앙적 감각이 필요하며,

③ 사도직에 대한 신념과 확신을 가지고 있어야하며,

④ 공동체와 연결되어 있으면서 공동체 전체의 흐름과 회원 한 사람 한 사람에 대한 이해와 관심, 애정을 가지고 있어야 한다.24)

⑤ 늘 변화된 환경에 적절한 복음선포와 설교, 교리 교육, 영성 교육 방법을 연구하고 개발하며,25)

⑥ 합리적이고 효과적인 방법보다는 그리스도교적 정신에 바탕을 둔 방법으로 사목하며,

⑦ 뒤쳐진 사람들과 어렵고 힘든 사람들의 시각에서 복음을 이해하고 사목해야하며,

⑧ 사목적 일의 진행과 정도의 여부보다는 사목이라는 단어가 내포하고 있듯이, 사목의 대상자들과 수행과정에 함께하는 사람들과 함께 친교의 공동체를 이루어야 하며,

⑨ 사람들 사이에서 늘 하느님께서는 이 일과 상황을 어떻게 보실지 그리스도의 시각에서 바라보고,

⑩ 하느님께서 이 상황에서 교회가 어떻게 하기를 원하시는지를 파악하기 위해 깨어 기도하고,

⑪ 사목의 첫 번째 목표와 방향을 하느님 나라를 이 땅에 적용하기 위한 노력으로 삼아야 한다.


공동체의 리더들이 독선을 버리고 모든 회원이 공동체 안에서 자신의 존재 의미를 발견하고 가치를 실현해갈 수 있도록 도와 주는 것에 마음을 써서, 형제들을 만나고 그 안에서 활동하시는 하느님을 발견하는 것이 공동체 리더의 덕목이며 길이다.26) 그러므로 사목적인 결정을 내리면서,

① 내가 지금 결정하고자 하는 것과 관련하여 충분한 정보의 바탕 위에 놓여있는지, 불완전하거나 왜곡되거나 추측된 정보를 가지고 결정을 내리지는 않는지 확인한다.

② 수집된 정보와 수렴된 의견에 대한 충분한 검토와 아울러 그 선택으로 인하여 생겨날 손실을 최소한으로 줄일 방안을 구상한다. 감정에 휘말리거나 한 쪽으로 기울고 있거나 현실을 고려하지 않고 이상만을 가지고 빨리 결정해 버림으로써 속단과 경거망동의 폐해를 피한다.

③ 긍정적인 시각과 진취적인 지향을 간직한다. 가급적 만사를 긍정적으로 보고, 가능하면 좋은 쪽으로 해석하려고 노력하고 무엇보다 그 모든 것이 주님의 안배 속에서 이루어지기를 바라는 마음에서 결정을 내린다. 악의 유혹과 난동을 피하기 위해서라도 내가 생각하는 것 너머에, 아니면 다른 방향에서 한 번 더 검토한다.

④ 우리의 결정을 주님께 봉헌한다. 우리 결정이 주님의 뜻 안에 있는 지 다시 한 번 확인하고, 주님의 뜻은 무엇인지 별도로 생각해 보고, 주님의 뜻이 확인될 때까지 기도 중에 깊이 숙고하고 기다리면서 천천히 결정을 내린다.

살면서 마주하게 되는 모든 것은 주님께서 주시는 은총이라고 받아들이며, 우리를 용서해주시고 부활하신 주님께서 현실에서 우리에게 내려주시는 평화와 위안 속에서 살기 위해 노력한다.


아울러 교회 공동체의 평신도 지도자들은,

① 평신도 지도자에게 가장 필요한 것은 믿음과 희망 그리고 사랑이며,

② 각기 받은 은사를 공동체 안에서 다른 이들과 나누고 봉사함으로써 자아 가치를 실현해가고 자신의 존재 의미를 찾아가야 하며,

③ 공동체 속에서 함께하는 기술을 익혀가야 하며,

④ 공동체가 활성화를 위한 책임감과 성실성을 갖추며,

⑤ 공동체 현상과 회원들의 상태에 관심을 기울이고,

⑥ 안정된 정서와 원만한 인간관계 그리고 포용력을 갖추어야 한다.27)

⑦ 교회와 세상에 살면서 지켜야할 덕목 중의 하나는 자신도 모르게 자신을 따르는 이들과 교회 내의 압력단체처럼 비칠 수 있는 사적인 그룹을 만들지 않고,

⑧ 사목활동에 참여하면서 만나게 되는 사람들과 경제적이고 사적인 이해관계를 가지지 않으며,

⑨ 자신의 이익을 위해 그들을 이용하지 않는다.


그러므로 교회 공동체 리더십에 참여하는 평신도 지도자의 모습은,

① 신앙인이다. 주님과 주님의 말씀을 믿고 실현하며, 신자로서 해야 할 일과 하지 말아야 할 일을 잘 지키며, 꾸준하고 진실하게 선을 행하고, 벌과 복수는 하느님께 맡기며, 성사와 기도생활(흠숭), 단식과 절제(보속), 용서와 희생봉사(애덕)를 통해 자기 성화에 힘쓴다.

② 천주교인이다. 주일미사와 규칙적인 고해성사 및 교회 유지금 봉헌 등 천주교회법을 준수하며, 교황과 교구장과 본당 주임사제의 사목정책을 따르며, 교회의 아픔을 멀리하지 않고 자신의 아픔으로 삼아 품어 안으며, 직책상 알게 된 사실이, 현행법이나 교회법을 위반한 것이 아니라면, 비밀로 간직한다.

③ 사회인이다. 성실하고 꾸준히 자기 생업에 종사하며, 이웃에게 희생 봉사하며, 내 삶으로써 사회에 유익이 되며, 사회와 주위에서 지탄받지 않는다.

④ 가정인이다. 가정생활에 충실하며, 직계존비속과 일가친척과 화목하며, 가정에서 인정받고 사랑하고 사랑받으며, 성가정을 꾸민다.

⑤ 인격인이다. 죄와 악이 아니면 반대하지 않고 포용하며, 서로 다른 사람들의 다양한 사고방식과 행태를 인정하고 존중하며, 가깝다고 쏠리지 말고, 껄끄럽다고 무시하거나 백안시하지 말고 등거리를 유지하며, 공사를 구분한다.

⑥ 책임자이다. 자기가 맡은 일을 통해 자기의 이익을 도모하지 않으며, 일 잘하는 사람, 좋은 것만 찾지 말고, 좋지 않거나 심지어는 못나고 부족해도 함께하며, 나와 같지 않아도, 내 생각대로 되지 않아도 공동체의 선익을 기준으로 행동하며, 신자들을 통제하려 하지 말고, 필요한 것이 무엇인지 발견하고 도와준다.

⑦ 지도자이다. 신자들을 이끌고, 함께하고, 밀어주면서 육성하며, 열심히 사심없이 일하되 미처 따라오지 못하거나 반대하는 사람들을 내치지 않으며, 공동체의 일치와 화합, 성숙과 구원을 위해 주님께 끊임없이 기도하고, 보속하고, 희생하며, 교회의 일꾼들과 후임자를 양성하고, 이임할 때를 대비하여 과욕을 포기하고 계획을 조절한다.


교회 공동체 리더십에 참여하는 평신도 지도자의 덕목은,

① 기도하는 지도자가 되어야 한다. 적어도 일주일에 한 번 이상 평일미사에 참여하고, 온 가족이 가정에서 기도하는 것을 생활화한다,

② 솔선수범하는 자세와 함께 교회의 주인의식을 가져야 한다. 어떤 일이라도 절대 남에게 시키거나 다스리는 위치가 아니라는 사실과 예수님께서 제자들의 발을 씻기신 일을 본받는다.

③ 겸손하고 친절한 지도자가 된다. 겸손한 자세와 친절한 태도는 교우들에게 신뢰감을 주고, 그리스도의 향기로 세상에 퍼져 나간다.

④ 본당 행사에 적극적으로 참여한다. 한 걸음 뒤로 물러서 뒷짐지고 바라만 보지 말고, 열과 성을 다하고 혼신의 노력을 다해 한 걸을 더 다가선다.

⑤ 소공동체(구역·반) 모임과 단체 모임에 적극적으로 참여하고 기쁜 마음으로 협조한다. 소공동체(구역·반) 모임과 단체 모임이 잘되면 교회가 살아 있다는 증거가 되기에, 자기 자신 뿐만아니라 배우자 역시 소공동체(구역·반) 모임과 단체 모임에 열심히 참여한다.

⑥ 지도자 모임의 출석을 중요하게 여긴다. 관심을 갖고 조언과 충고를 아끼지 말되, 사랑과 침묵으로 자제하기도 해야하며, 토의된 안에서 결정된 사항은 적극 추진하고 협조한다.

⑦ 자주 모여 앞으로의 계획을 협의한다. 소모임에서 충분히 토의된 사항을 복음의 빛으로 다시 한 번 진단하고, 전체 모임에서 토의된 사항을 요약하여 전한다.

⑧ 정식으로 모이는 소모임이 아닌 자리에서 나온 이야기는 모두 지워버린다. 자신도 모르게 선입견과 편견에 휩싸일 대화를 멀리하고, 복음 정신에 머물며 성령의 이끄심에 온전히 의탁한다.

⑨ 선교 활동에 큰 관심을 갖고 실천하는 지도자가 된다. 우리는 부활하신 예수 그리스도의 명을 따라 복음을 선포하고 증거하는 교회이므로, 선교에 관심을 갖지 않고 열의를 보이지 않으면 죽은 교회임을 잊지 않는다.

⑩ 지도자 사이에 인화 단결하여 일치된 모습을 드러낸다. 의견을 달리하는 것을 넘어 감정적으로 부딪히는 일을 피하며, 분열과 불목하는 모습을 드러내지 않도록 서로의 인격을 존중하고, 화목과 친교와 일치하는 공동체가 되도록 힘쓴다.28)



3. 협력적인 리더십

오늘날 리더십의 초점은 리더가 아니라 사람들에게 있다.  이는 사람들이 스스로 깨어나고, 과거에는 특별했던 정보가 더 이상 특별하지 않고, 사람들은 여러 분야와 수준에서 동등하다. 미국의 아빙거 연구소Arbinger Institute는 문제의 핵심은 내가 아니라 나에게 문제를 제기하고 말을 걸어오는 다른 이들에게 있으므로, 내 입장에서가 아니라 다른 사람들의 입장에서 생각하여야 한다고 주장한다.29) 필자는 현대에 들어 신자들이 점차로 카리스마적인 지도자 보다는, 자신들을 살아있게 하고 교회 사목활동에 능동적으로  참여하게 하는 협력적인 지도자를 원한다. 여기서 무엇이 홀로 일하는 독점적인 리더십과 다 함께 일하는 협력적인 리더십의 장·단점인지를 비교해 보기로 하자.


① 장점

독점적인 리더십

협력적인 리더십

 1. 지도자가 힘을 가지고 있다.

 2. 리더십이 개인적인 신뢰에 기초한다.

 3. 작업의 책임이 명확하다.

 4. 구성원들이 지도자를 잘 따른다.

 5. 지도자와 구성원들의 일치가 강하다.

 6. 공동체의 조직이 하나이고, 단순하며, 강하다.

 7. 지도자와 구성원들 사이의 관계가 강하다.

 8. 공동체가 안정적이고 편안하다.

 9. 작업 과정이 빠르다.

10. 지도자가 공동체의 특별한 사람들과의 관계에서 자유롭다.

11. 지도자가 사람들 사이의 관계에서 생겨나는 갈등에서 자유롭다.

12. 지도자가 구조적인 문제에서 자유롭다.

 1. 구성원들이 힘을 가지고 있다.

 2. 리더십이 공동체의 구조에 기초한다.

 3. 구성원들이 능동적으로 참여한다.

 4. 구성원들이 생기가 있고 관심을 가지고 있다.

 5. 지도자는 그의 특출한 카리스마를 보여주지 않아도 된다.

 6. 지도자가 어려움에 처할 때, 공동체는 그다지 느슨해지지 않고 잘 돌아간다. 

 7. 선택의 여지가 넓다.

 8. 많은 협조자들과 자원봉사자들이 있다.

 9. 지도자가 짐을 나눈다.

10. 지도자가 외롭지 않다.

11. 변화하는 사회의 기대에 부응하기 위하여 많은 사람들의 의견을 구한다.

12. 공동체가 지도자의 개인적인 문제에서 자유롭다.



② 단점


독점적인 리더십

협력적인 리더십

 1. 구성원들이 힘을 가지고 있지 않다.

 2. 지도자가 자신의 신뢰를 유지하기 위해 노력해야 한다.

 3. 구성원들이 수동적으로 참여한다.

 4. 구성원들이 생기가 없다.

 5. 지도자가 자신의 특출한 카리스마를 보여주어야 한다; 지도자의 인격이 아주 중요하다.

 6. 지도자가 궐석이거나 어려움에 처했을 때, 공동체는 구조적으로 느슨해지고 잘 돌아가지 않는다.

 7. 선택의 여지가 좁다.

 8. 협조자들과 자원봉사자들이 적다.

 9. 지도자가 많은 짐을 지고 있다.

10. 지도자가 외롭다.

11. 변화하는 사회에서 한 사람이 해결책을 만들어 내기가 힘들다.

12. 공동체가 지도자의 개인적인 문제에 의해 쉽게 어려움에 처할 수 있다.

 1. 지도자가 많은 힘을 가지고 있지 않다.

 2. 지도자가 공동체의 임원들에게 많은 관심을 기울여야만 한다.

 3. 작업의 책임이 명확하지 않다.

 4. 구성원들이 지도자를 잘 따르지 않는다.

 5. 지도자와 구성원들의 일치가 약하거나 문제에 개방되어 있다.

 6. 공동체의 조직이 다양하고, 복잡하며, 넓다.

 7. 지도자와 구성원들 사이의 관계가 약하다.

 8. 공동체가 안정적이지 않고 편안하지 않다.

 9. 작업 과정이 느리다.

10. 지도자가 공동체의 특별한 사람들과의 관계에서 자유롭지 않다.

11. 지도자가 사람들 사이의 관계에서 생겨나는 갈등에서 자유롭지 않다.

12. 지도자가 구조적인 문제에서 자유롭지 않다.



룩흘란 소필드Loughlan Sofield와 도날드 쿤Donald H. Kuhn은 「협력적인 리더십: 하느님 백성의 지혜에 귀기울임(The Collaborative Leader: Listening to the Wisdom fo God's People)」에서, 그리스도교 지도자들의 모델로 지혜로운 사람들을 선정한다. 지혜로운 사람들은 믿음과 직무, 생성, 자비, 반성, 자기-인식, 자기-비평, 겸손, 통합, 단순성, 평화로움, 균형이라는 가치들을 가진 사람들이라고 언급한다.30) 그리고 그리스도교 지도자들의 모델을 예수님에게서 찾는다. 예수님은 듣는자이며, 응답하며 비전을 창조하시는 분이시며, 헌신적이며, 자비로우시며, 곧바로 나아가 용서하시고, 생산적이며, 포용적이며, 힘을 북돋아주시며, 성실한 분이다. 그러므로 그리스도교 지도자들이 갖추어야 할 주요소는 듣고, 소외되고 한계에 처한 이들에게 응답하며, 그리스도교 공동체의 요구에 응답하며, 비전을 세우고, 자비로워야 하며, 직무의 개념을 확장하고, 기쁨과 희망을 나누며, 생산적이 되며, 가치들의 영향을 지지하며, 협력적이 되며, 평신도들의 직무와 은사들을 지지하며, 성실한 사람이 되어야 한다.31) 이 항에서는 협력적인 리더십을 리더십의 임무와 리더의 인격으로 나누어 살펴본다.


1) 리더십의 임무

소필드와 쿤은 리더십이 하는 임무라는 관점에서, 지도자이신 예수님은 들으시고 그분이 들은 것들에 응답하며, 비전을 창조하고 소통하시기에. 그리스도교 지도자는 사람들에게 듣고 그들과 함께 그들이 들은 것에서 비전을 만들어낸다. 그리고 지도자이신 예수님은 그 비전 안에서 모든 이를 포용하시기에, 그리스도교 지도자는 다른 이들과 협력적으로 일하면서 그리스도교 공동체, 특별히 가장 소외되고 한계지어진 회원들의 요구들에 응답한다. 지도자이신 예수님은 사람들에게 그 비전을 수행하도록 용기를 북돋아 주시기에, 그리스도교 지도자는 그리스도교 가치들의 발전에 긍정적인 영향을 끼치는 사람들과 평신도들의 직무들과 은사들을 지지하여, 직무의 확산된 개념을 성숙시킴으로써 다른 이들에게 용기를 북돋아 준다고 말한다.32)


① 경청이 효율적인 지도자의 기초이다.

“듣기는 빨리 하되, 말하기는 더디 하고, 분노하기도 더디 해야 합니다.”(야고 1,19) 다른 사람들에게 관심을 기울이고, 다른 사람들이 믿는 것과 필요한 것과 원하는 것을 경청하며, 다른 사람들에게서 들어온 것을 나눈다. 교회가 평신도들에게 세상에 복음을 전하도록 힘을 실어주기를 바란다면, 그 지도자들은 단순히 수동적으로 듣는 것 이상이어야 한다. 그들은 능동적으로 사람들, 특별히 주님의 성령이 거하시고 계신 가난한 사람들에게서 듣고 그들의 요구들에 응답하여야만 한다.

이를 위해 소필드와 쿤은 아래와 같이 묻는다.

가. 주의 깊게 듣는 경청이 훌륭한 그리스교 지도자들을 위한 절대적인 선행조건이라고 확신하고 있는가?

나. 내가 봉사하는 사람들이 내 듣기 능력에 대해 무엇이라고 하는가?

다. 나는 듣는 능력을 개발하기 위해 무엇을 하는가?33)


② 비전은 지도자의 미래 차원이다.

“아버지의 나라가 오게 하시며, 아버지의 뜻이 하늘에서와 같이 땅에서도 이루어지게 하소서.”(마태 6,10) 비전은, 교회 공동체가 하는 모든 것을 지지하여 공유되고 봉사하도록 힘을 더해준다. 지도자들이 조직의 어디에 있던지, 최우선적인 역할은 교회 공동체 내외의 사람들에게 귀를 기울여 개인이나 그룹 활동을 이끌어낼 비전의 성숙을 지지하는 것이다. 비전은 공동체의 독특성을 고려하고, 그 다양성을 장점으로 포옹한다. 예수님의 접근에서 드러나듯이, 하느님 나라는 모든 이에게 개방되어있고, 결국은 실현되고야 만다. 지혜로운 사람들의 이러한 모범을 따라, 비전은 보다 폭넓은 공동체의 요구들을 선언한다. 비전은 결국 하느님 나라의 실현에로 이끈다. 그들은 비전 꾸미기를 다음과 같이 그린다.


비 전    꾸 미 기

문제해결

개인적인 비전

 

대  화

공유된 비전 실행

기회와 변화

비전의 해석들의 수정

정  제

비전의 명확하고 단순한 선언

도달하기 힘들거나 실현불가능한 목표들

평  가

도달가능하고 실현가능하고 목표들

부진하거나 폐기된 비전

재정의

역동적이고, 생생한 비전



이를 위해 소필드와 쿤은 아래와 같이 묻는다.

가. 내가 이끌고 있는 그룹이 공유되고 명확하며 실제적이며 역동적인 비전 선언을 가지고 있는가?

나. 그 비전이 나를 채찍질하고 자극하는가?

다. 그룹이나 공동체나 조직의 구성원들 모두가 비전을 의식하고 있고 그것을 논의할 수 있다고 확신하는가?

라. 그 비전이 내부적이나 외부적으로 초점을 맞추고 있는가?34)


③ 복음 실현이 지도자의 자리이다.

“예수님께서 눈을 들어 제자들을 보시며 말씀하셨다. ‘행복하여라. 가난한 사람들! 하느님의 나라가 너희 것이다.’”(루카 6,20) 지혜로운 사람들의 비전은 명확하다. 그들은 가난한 사람들의 요구들에 응답하며, 평화를 증진시키고, 부를 공유하며, ‘주의(ism)’에 대항하여, 여성의 권리를 향상시키며, 특별한 위기들에 도전하며, 사람들에게 용기를 북돋아준다. 그들은 예수님처럼 살며, 행동의 유일한 기준으로 복음의 말씀을 선택한다.

이를 위해 소필드와 쿤은 아래와 같이 묻는다.

가. 내가 급진적이 될 용기를 가지고 있는가? 부드러운 작동에 대한 나의 배려가 나를 위험에서부터 지켜주는가?

나. 어떤 면에서 나의 비전이 복음보다 사회의 영향을 더 받고 있는가? 나는 모험적이고 독창적인 비전을 키우고 있는가?

다. 어떤 면에서 내 비전이 가난한 이들과 한계지어진 사람들에게 직접적으로 보좌하도록 하고 힘없는 사람들과 소리를 내지 못하는 사람들의 변호자가 되는데 힘과 영향을 끼치도록 용기를 북돋아주고 있는가?

라. 나는 불이익을 받는 사람들의 문제들을 복음적으로 짊어지도록 사람들을 조직하고 그들의 은사들을 사용하도록 용기를 북돋아주고 있는가? 나는 사람들에게 그들의 인격적인 그리스도교 봉사와 직무에 걸맞게 그들의 일상 작업을 바라보도록 자극하고 있는가?

마. 나는 복음의 가치에 충실한 체제로 변화시키기 위해, 그리스도인들이 법 제정자들에게 압력을 가하고 그 제정 과정에 더 직접적으로 관여하도록 용기를 북돋아주기 위해 무엇을 할 수 있는가?

바. 내 비전이 진실로 가난한 이들에 대한 우선적인 선택을 하고 있는가? 그 가치에 단순히 립 서비스가 아닌 그 이상의 것을 주고 있는가?

사. 나는 가난한 이들에게 물직적인 요구들만이 아니라 영적인 요구들도 채워줄 정도로 민감한가?

아. 내 비전은 “가난한 이”에 대한 폭넓은 이해를 포함하도록 어떻게 확산하고 있는가?

자. 내 본당이나 공동체 사람들에게 부정적인 영향을 끼치는 “주의”는 어떤 것이 있는가? “주의”은 무엇인가? 내가 더 폭넓은 사회에서 대항해야하는 “주의”는 무엇인가? 나는 나와 다른 사람들의 은사들에게 어떤 방법으로 감사하고 거행하는가?

차. 내가 불이익을 당하는 이들의 요구에 응답할 때, 그들의 자존심을 유지하고 강하게 하는 방법과 동시에 그렇게 해야 하는 책임감을 가진다는 사실에 어떻게 민감할 수 있는가?

카. 오늘날 교회와 사회에서 여성에게 부정적인 영향을 끼치는 이슈들에 나 스스로 민감해지기 위해 무엇이 필요한가? 내가 보는 여성에 대한 영속적인 불공정에 대해 어떻게 응답할 수 있는가? 나는 여성의 권리를 옹호하기 위해 어떻게 더 긍정적인 역할을 할 수 있는가?

타. 내 비전이 사람들에게 생필품을 간직하지 못한 다른 사람들과 자신의 부를 나누어야 한다는 그들의 책임감을 고취하도록 자극하는가?

파. 내 개인적, 공동체 생활에서 평화와 용서 그리고 화해를 증진시키도록 하는 주도권을 어디에서 취해야만 하는가?35)


④ 직무는 지도자의 포괄적인 개념이다.

지혜로운 이들과 교회 비평가들은 그리스도교 지도자들이 대화로 들어가 사람들에게 들어야 한다고 말한다. 그들은 많은 정보를 전해주어야 한다고 말한다. 만일 지도자들이 시간과 정력을 기울일 마음이 있다면 그들은 지지를 받을 수 있고 자신들의 직무를 더 효율적으로 수행할 수 있다고 한다. 평신도의 현장 직무들의 지지에서 지도자들과 공동체가 얻게되는 혜택은 아주 중요하다고 한다. 그리스도교 가치들을 선언하는 교회의 영향은 크게 펼쳐진다. 현장은 강론에서 선포된 메시지가 검증될 수 있도록 봉사한다. 평신도의 지지는 힘을 북돋아주고, 하느님 나라를 구현하는 동반-제자들로서 그들의 활기찬 역할을 가져다 준다. 평신도의 은사들을 인식하는 것은 공동체를 강하게 만든다. 그리고 평신도들의 직무 참여는 커다란 교회 공동체의 요구들을 들어주는 귀가 된다고 밝힌다.

이를 위해 소필드와 쿤은 아래와 같이 묻는다.

가. 나는 직무를 어떻게 정의내리는가?

나. 직무에 대한 이 정의가 넓은가 아니면 좁은가?

다. 내 교회 기관/그룹이 세상 사람들의 직무들을 어떤 방법으로 지지하는가?

라. 내 조직/그룹 안에서, 성직자의 교역이 평신도의 교역에 우선하는가?36)


⑤ 협력은 리더십의 방법이다.

오늘과 내일의 훌륭한 그리스도교 지도자들의 모델은 협력적인 지도자들이다. 예수님의 모델을 따라, 협력적인 지도자는 우선 공동체와 팀의 발전에 초점을 맞춘다. 협력적인 공동체를 발전시키는 지도자들은 첫째, 각 구성원들이 세례를 통해 거룩함과 사목직무에 참혀하도록 불렸다는 것을 자각하도록 한다. 둘째, 모든 구성원들이 자신들의 은사와 장점들을 식별하고 발견하도록 보좌하여 그들이 직무와 봉사에 사용할 수 있도록 한다. 셋째, 지도자의 최우선적인 역할과 책임은 모든 하느님 백성이 교회 사명에 참여하도록 육성하는 것이다. 지혜로운 사람들은 이것에 주력해왔다. 이 단계를 넘어서, 지도자들은 상호 대화와 의사결정과정을 공유하는 것에로 나아간다. 평신도들의 관점에서 바라본다면, 교회지도자들에게 평신도들을 마주보라는 몇 가지 비평들을 요청한다. 이러한 것들은 강제로 참여하게 하여 돕도록 하는 것이 아니라 평신도의 전문성을 이용하고, 그들의 가치있는 감각들을 받아들이며, 가능한 한 모든 가능성을 최대로 높이는데 힘을 기울이는 것을 포함한다.

이를 위해 소필드와 쿤은 아래와 같이 묻는다.

가. 나는 리더십에 협력적인 접근이 필요하다고 확신하는가

나. 나는 공동체와 팀의 발전을 어떤 방법으로 성숙시키는가?

다. 내가 좀 더 협력적이 되기 위해 어떻게 노력하는가?

라. 나에게 협력이 있었던 사실보다 더 고백된 가치인가?

마. 나는 지속적인 상호 대화와 공유된 의사결정과정을 위한 기회를 만들고 있는가?37)


⑥ 평신도 은사 양성이 지도자의 최우선적인 임무이다.

지혜로운 사람들은 교회 지도자들이 은사를 인식하게 하고 사용하도록 권고한다.

가. 평신도 은사들을 인식하고, 깨달으며 선택한다.

나. 교회 공동체의 외부 직무에서 그들의 은사들을 사용할 수 있도록 지지한다.

다. 교회 공동체의 사명을 구현하면서 리더십과 팀웍을 위한 평신도들을 위한 은사들을 강조함으로써 보다 의도적이고 활력적으로 은사들을 발전시키고 참여시키도록 돕는다.

라. 사람들이 할 수만 있으면 최대한 온전히 기여하도록 불리었다는 것을 느낄 수 있는 환경을 조성하여, 평신도들이 자신들의 은사들을 활용할 수 있도록 용기를 북돋아준다.

그리고 세상 한 가운데에서 활동하면서 겪는 자신들의 갈등을 다른 이들과 나누고 상호 지지를 주고받을 수 있도록 기회를 제공하고, 평신도들이 자신들에게 내려진 은사를 발견하고 그 은사들을 펼쳐야 하는 책임을 갖도록 육성하며, 자신들의 은사를 통해 세상을 변화시킬 수 있는 중요한 기회라는 것을 강조하며, 자신들의 소명과 직무들을 최우선적으로 확인할 수 있도록 해준다. 동시에 활동에서 오는 답답함을 극복하도록 해주고, 평신도 교역자들에 걸맞는 리더십을 개발해주고, 세상 한 가운데서 활동할 수 있도록 평신도 교역자들을 지지해준다.

이를 위해 소필드와 쿤은 아래와 같이 묻는다.

가. 나는 평신도의 은사들을 어떻게 구체적으로 확언하는가?

나. 사람들이 직무에서 그들의 은사들을 사용하는 것을 방해하는 장애를 어떻게 발견하는가?

다. 나는 평신도 직무들과 마찬가지로 특별히 그리고 의식적으로 평신도 리더십에 용기를 북돋아주고 있는가?

라. 내가 현장에서의 직무에 대해 더 배울 수 있고 교역자들이 교회 안에서가 아니라 현장에서 일하도록 불리었다는 것을 확언할 수 있는 방법은 무엇인가?38)


⑦ 요구들에 대한 응답이 지도자의 비밀이다.

공동체들의 요구들을 생각하고, 그 요구들을 그리스도교 관점에서 성장시킨다. 지혜로운 이들은 신앙 공동체들이 되어야만 하는 그 삶을 살도록 양성시켜주고 자극해주도록 요청한다. 신앙 공동체들은 선포하는 하느님의 말씀이 사람들을 통해 전수되었듯이 그 말씀으로 양성되기를 고대한다. 그들이 현장에 파견된 그리스도인들로 계속 활동하기를 바란다면, 듣는데 필요하고 재강화된 아주 특별한 영역들을 규명한다.

이를 위해 소필드와 쿤은 아래와 같이 묻는다.

가. 내가 봉사하고자 하는 사람들의 최우선적인 요구들을 어떻게 알아차리는가?

나. 내가 이끌고 있거나 우리가 속해있는 그룹이나 조직에 공동체가 얼마나 중요한가?

다. 나는 지지적인 신앙 공동체의 발전을 어떻게 양성시킬 수 있는가?

라. 나는 하느님 말씀의 설교와 이해를 어떻게 성숙시킬 수 있는가?

마. 나는 신앙 공동체 안에서 다른 모든 중요한 것들과 함께 말씀의 설교를 어떻게 통합시킬 수 있는가? 공동체는 말씀의 깊은 이해를 돕고 있는가? 설교는 공동체가 서로 더 가까워지도록 하고 그들에게 직무에 애정을 쏟도록 자극하고 있는가?39)


⑧ 사람들에게 영향을 끼치는 가치들은 지도자들을 지원하는 지도자들이다.

가정은 가치 형성에 기초적인 영향을 끼친다. 가정 내에서, 아버지 그리고 계부가 가치 발달에 가장 영향을 끼치는 사람이다. 친구들, 현장 동료들 그리고 지도자들이 커다란 영향을 끼친다. 드물지만 종교 지도자들이나 프로그램 또는 운동들이 가치들에 기초적인 영향을 끼친다. 축적된 경험에 대한 사적인 반성이 한 사람의 가치들에 중요한 영향을 끼친다. 지도자는 영향력있는 사람들에게 영항을 끼치는 방법들을 발견하고 사람들에게 성장의 잠재적인 근원으로서 각자 삶의 경험을 바라보도록 도구를 제공하라는 도전에 직면하고 있다.

이를 위해 소필드와 쿤은 아래와 같이 묻는다.

가. 내 리더십 역할을 이끌어왔듯이 오늘날 가정과 부모들에게 필요한 것은 무엇인가?

나. 나는 사람들이 그들 자신의 가치들을 발전시켜, 그들의 자녀들에게 그리스도교 가치들을 육성할 수 있도록 어떻게 도울 수 있는가?

다. 만일 아버지가 가치 발전에 커다란 영향을 끼친다면, 나는 지도자로서 특별히 더 효율적으로 그들의 역할을 수행할 수 있도록 어떻게 돕겠는가?

라. 지도자로서 나는 그리스도교 가치들에 대한 헌신을 더 커다란 공동체에서 증거하는가? 나는 지역 공동체의 가치들에 영향을 끼치기 위하여 지역 언론에 편지를 쓰거나 공개적으로 말하는가?

마. 내 교회 안에서, 나는 자기 아이들을 다른 사람의 영향력 아래에서 교육받도록 하고 있는 부모들이 자신들의 가치들을 유지 발전시키기 위하여 그 다른 사람과 대화하도록 돕고 있는가?

바. 나는 함께 일하는 사람들의 가치에 커다란 영향을 끼치는 사람들을 아는가? 이러한 영향을 끼치는 사람들에게 교회 지도자들은 무엇을 줄 수 있는가?

사. 남자들은 가치를 발전시키는데 선생님들에게서 영향을 받는다고 드러난 반면, 여성들에게는 어떤가? 교회 내에서 현장에서 여러 가지 가치들의 이슈에 둘러쌓여 있는 여성들을 어떻게 도울 수 있는가?

아. 내가 지지하는 가치들이 명확한가 그리고 그 가치들이 내 매일의 삶속에서 작용하는 방법이 명확한가?

자. 내가 함께 일하는 사람들에게 가치를 명확히 전달하고 있다고 느끼는가? 그러한 과정에서 부엇을 배웠는가?

차. 내 교회 안에서 가치 발전을 위한 실천적인 요소들이 어떻게 사용되고 있는가?

카. 나는 내 가치들을 발전시키는 방법으로 삶의 경험들을 개인적으로 반성하고 있는가? 그 결과 어떤 방법으로 내 가치들이 변화되었는가?

타. 나는 사람들에게 자기 매일의 경험이 가치 발전에 어떻게 기초가 될 수 있는지 살피도록 돕고 있는가?

파. 내 가치에 영향을 끼쳐왔던 이는 누구인가? 그들이 내 삶에 영향을 끼쳐왔다는 것을 그들에게 말해본 적이 있는가?

하. 그룹의 구성원들과 그 직무를 관찰하는 이들이 명확히 추구하는 가치가 있는가? 우리가 말하는 것과 행하는 것 사이에 일관성이 있는가? 이러한 질문에 대한 나의 대답이 유효하다는 것을 어떻게 아는가?40)


2) 지도자의 인격

소필드와 쿤은 지도자의 인격이라는 관점에서, 예수님은 성실한 분이시기에, 그리스도교 지도자의 자질은 성실한 사람이다. 예수님은 믿을만하며 창조적이시기에, 그리스도교 지도자의 자질은 창의적이고 동정적이다. 예수님은 동정적이실 뿐만아니라, 용서하고 곧바로 앞으로 나아가시기에, 그리스도교 지도자의 자질은 기쁨과 희망을 나누어야 한다.41)


① 성실이 지도자의 용기이다.

지혜로운 사람들은 지도자들이 첫째, 고백된 가치들과 있었던 사실 사이의 조화를 보여줌으로써, 둘째, 성실이 그것을 요구할 때 모험을 감수하고자 하며 사전행동이 됨으로써, 셋째, 다른 사람을 성실의 높은 수준으로 부름으로써, 성실하기를 바란다. 지도자의 역할은 세가지이다. 지도자는 첫째, 공동체를 위한 그리스도교 가치들, 특별히 성실을 모델로 삼아야 하며, 대중과 개인적인 비평에 직면하여 용기를 가져야 하며, 둘째, 사람들이 그들의 가치들을 정의하고 반성함으로써 무엇이 그들의 결정들과 행동들을 끌어내는지 이해하도록 도와야 하며, 셋째, 사람들이 그들의 가치들, 특별히 현장에서 그들이 직면하고 있는 것들에 대한 도전으로 갈등을 겪고 있듯이 사람들을 지지해야 한다고 그 필요성을 제기한다.

이를 위해 소필드와 쿤은 아래와 같이 묻는다.

가. 성실에 대한 내 자신의 기준에 언제 부끄럽지 않게 살았는가? 내가 배우는 기회는 어떤 방법에서 내가 배우는 기회를 갖는가?

나. 내가 성실한 사람으로 성장하기 위해 어떤 특별한 방법이 필요한가?

다. 성실에 대한 내 가치에 진실하게 되기 위해 내가 해야 할 최고의 희생은 무엇인가?

라. 나는 다른 사람들이 성실한 사람으로 성장하도록 하기 위해 내 리더십의 자리를 어떻게 사용할 수 있는가?

마. 내 교회/그룹은 사람들이 고백하는 가치들 때문에 그들이 경험하는 긴장과 스트레스를 다스리도록 하는 안전한 환경을 제공하는가?

바. 나는 어떤 이유로 스트레스를 받나?42)


② 창의성이 지도자에게 성숙한 관계를 맺게 해준다.

지혜로운 사람들은, 모든 그리스도인들이 창조적이 되도록 불린 반면, 지도자들에게는 창조적이 되어 그룹을 위한 적절한 행동을 보여주는 것이 꼭 필요하고, 지도자들은 공동체의 모든 구성원들이 더 창의적이 되도록 돕는 모델들과 프로그램들을 발전시키는 것이 필요하다는 이 두 가지를 추천한다. 그리고 창의적인 그리스도인은 동정과 배려, 돌봄을 강조하고 다른 사람과의 관계성 안에서 사랑하며, 그들 자신을 위해서가 아니라 다른 사람의 필요를 위해 봉사하는데 초점을 맞추고, 특별히 말씀 뿐만아니라 종종 간접적으로 표현되는 초커뮤니케이션과 느낌, 감정들을 듣는 것을 통하여 다른 사람들에게 표현된 가치를 두며, 그들이 믿는 개인적인 만족은 그들 스스로 다른 이들에게 펼칠 때 그들이 받을만한 것 이상이라는 것을 경험하며, 그들 자신의 은사들을 접하는 면에서나 근원이신 하느님을 앎에서나 그들의 은사를 다른 이들을 위해 사용해야 한다는 책임감을 이해하는 면에서 명확하며, 용기를 북돋아주며 낙관적이고, 사람들이 성숙하고 변화될 수 있도록 믿어주며, 보다 나은 미래를 바라보는 희망으로 가득차 있으며, 예수님을 의도적으로 따르려고 자신의 삶을 변화시키려고 노력하며, 모든 사람이 평등하다는 근본적인 믿음에 기초하여 긍정적인 용어로 그들을 묘사하고 각 개인에 대한 항구한 존중을 간직하며, 정의를 키워나가는데 열정적으로 헌신하며, 그들의 작업 환경에 긍정적인 영향을 끼치며, 그들의 너그러움과 다른 이들-중심의 행동에서 일시적이라기 보다는 지속적이고 확고부동하며, 기쁨과 환희 그리고 경탄을 반성하며, 고통에 대해 천부적인 감각을 가져 동정과 자비의 커다란 역량으로 보충하며, 너그러운 봉사의 태도로 점철된 삶을 살아가는 균형감각을 가진다.

이를 위해 소필드와 쿤은 아래와 같이 묻는다.

가. 나는 위에 기술된 내용에 얼마나 가까운가?

나. 내가 되고 싶어 하는 사람이 누구인지 기술하는가?

다. 내가 그러한 사람이 되기 위해 무엇이 필요한가?

라. 나는 이러한 이상을 향해 성숙해가기 위해 다른 이들을 어떻게 동기를 유발시켜 줄 수 있는가?

마. 나는 그리스도교 지도자로서 내 주요 책임들 중의 하나가 내 창의성을 발전시키는 것이라고 확신하는가? 나는 이를 얻기 위해 특별한 계획을 가지고 있는가?

바. 나는 내가 이끄는 그룹 안에서 창의성을 발전시키기 위하여 무엇을 하고 있는가? 나는 이를 얻기 위해 특별한 계획을 가지고 있는가?

사. 내가 아는 가장 창의적인 사람은 누구인가? 무엇이 그들의 발전에 기여하는가? 나는 창의성을 기르는 길을 발견하기 위해 그것들을 대화로 적용하고 있는가?

아. 사람들에 대한 내 기본 태도는 무엇인가? 나는 낙관적인가 비관적인가? 확인해주는가 비평해주는가?

자. 구성원들이 개인적으로 더 창의적이었다면 내 기관은 무엇처럼 비칠까? 보다 큰 공동체에 어떤 영향을 끼치게 되는가?43)


③ 동정이 지도자의 마음이다.

지혜로운 사람들은 지도자가 교회의 이미지를 자비로운 기관으로 비쳐지기를 원한다면, 거절당한 사람들에게 자신의 동정/자비를 말과 행동을 통해 개인적으로 드러내며, 동정의 통합적인 부분으로서 수용과 용서의 태도를 모델하고, 다른 사람의 마음에 평화와 웰빙에 더 응답하는 것처럼 자기 자신의 삶에서 열정을 발전시키고, 평가해주고 반성해줄 수 있는 다른 사람과 대화를 통해 자비의 역량을 키워나간다. 자비는 믿음과 가치의 외적 표현이기 때문에, 다른 것보다도 사람들과의 관계에서 지도자의 모습을 더 드러내게 된다. 그래서 동정/자비는 공동체 건설의 주요소이다. 그것이 부족하면 사람들이 지도자를 잘 따르지 않는다.

이를 위해 소필드와 쿤은 아래와 같이 묻는다.

가. 나는 리더십 역할에서 자비를 어떻게 드러내고 있는가?

나. 무엇이 나를 자비로 움직이게 하는가?

다. 다른 사람이 내가 고통을 겪고 있다는 것을 알도록 하기 위하여, 내 상처를 드러낼 용의가 있는가? 나는 그렇게 하면 약해진다고 믿는가?

라. 나는 내 리더십 역할의 어떤 영역에서 지나치게 완벽주의적이고 단정적인가?

마. 나는 지쳐버려서 자비를 잃어버리지 않도록 내 삶과 직무를 조절하고 있는가?44)


④ 기쁨과 희망이 지도자의 자질이다.

교황 바오로 6세는 세상 사람들이 낙담하거나, 실망하거나, 참을성이 없거나 화가 난 선교사가 아니라, 그리스도의 기쁨을 처음으로 받고 열정으로 불타는 교역자들에게서 복음을 받아들인다고 한다. 지도자들을 기쁨과 희망 안에 머무르도록 지지해 주는 근원으로서는 (특별히 남성을 위한)배우자, 가족들, 개인적이거나 지지 그룹의 친구들과 동료들, (남자를 위한)멘토들, 지지적인 신앙 공동체로서 최우선인 교회 공동체 그리고 개인적인 반성 과정이 있다. 지도자들은 특별히 지지자로서의 아내는 나에게 일어난 어느 것보다 최고이며, 무엇을 해야 옳을지를 알게해 주는 본질적인 감각이며, 돌보고, 사랑하고 보편적으로 사랑받는, 유머 감각, 확언해주고, 감성적이며, 통찰력이 풍부하며, 희생적이고, 나를 신뢰해주고 믿어주고, 지지해 주며, 정직하다고 고백한다. 친구들도 어렵고 윤리적인 결정을 내릴 때 지지해주고, 외로움을 달래주며, 다른 사람들을 돌보고 사랑하는 감정을 느끼는 기회이며, 자멸적인 태도와 습관들에 도전하도록 도와주며, 삶을 온전히 살아가는 방법을 펼치도록 해준다고 한다.

지도자들은 첫째, 그들 스스로를 위하여 지지체계를 발전시켜 그들이 직무를 계속하고 새로워질 수 있도록 그래서 기쁨과 희망의 사람이 되도록 한다. 그러기 위해서 지도자들은 완만하고 여유로와지며, 지나치게 격렬해지지 않으며, 함께 일하는 사람들을 신뢰하는 법을 배우며, 사람들과 관계들 및 친밀성을 두려워 말며, 사람들이 움켜 잡고자 하는 것에 두려워하지 말며, 사람들과 그들의 문제들에서 스스로 거리를 두지 말며, 스스로를 감정적으로 개방하고, 자신의 화나 상처 그리고 겸손이 드러나는 것을 두려워하지 말며, 접근가능하고 사용가능하게 되며, 봉사하려는 사람들의 문제점들과 상황들에서 스스로를 소화시키지 말고, 삶과 에너지를 넘쳐흐르게 하고, 이상주의와 참신성을 재교육하고, 희망의 감각을 세우고, 모험을 감수하고 새로운 삶과 새로운 방향을 설정하는 일을 하며, 절망하지 말며, 안주하고 게을러지는 것을 피하며, 사람들 안에 끼어 살면서 그들이 자신을 변화시키도록 허용하며, 자기 삶의 경험들을 넓히며, 덜 엄격하게 되며, 지평을 열과 확산시키는 자기-평가 도구를 사용하도록 한다. 둘째, 세상에 참 그리스도교 기쁨과 희망의 메시지를 전달할 다른 사람들에게 용기를 북돋아주고 지지할 방법을 찾을 필요가 있다. 이것이 그들이 왜 지도자인지를 밝혀주는 핵심 요소이다.

이를 위해 소필드와 쿤은 아래와 같이 묻는다.

가. 나는 지도자로서, 기쁨과 희망을 지닌 사람 또는 낙담한 사람 중 어떤 이미지를 기획하고 싶은가?

나. 나는 더 균형잡힌 생활을 영위하기 위해 어떤 방법을 택하고자 하는가?

다. 나는 우리 공동체의 지혜로운 사람들과 영향력 있는 사람들을 지지하기 위하여 어떻게 할 수 있는가?

라. 나는 더 채워진-살과 주는-삶을 살기 위해 누가 나를 지지하도록 할 것인가?

마. 지혜로운 사람들이 권고하듯이, 나를 믿고 나를 위해 말해줄 사람들은 누구인가?45)



4. 사목자 리더십의 변화

이 항에서는 사목자 리더십의 변화를 사목자의 위기와 사목협조자들의 교회 직제화로 나누어 알아본다.


1) 사목자의 위기

스킬레벡스는 「교회직무론(교역론): 예수 그리스도의 공동체와 그 지도자들」에서, 제2차 바티칸 공의회 폐막 이후 1971년 10월 제2차 세계주교대의원회의에서 사제들이 이제는 기도를 하지 않고 사회사업과 정치활동에 일방적으로 치우친다는 사제의 위기를 걱정하면서, 교리부분과 사목(실천)부분을 다루었다고 밝힌다. 시노드에서 휘트너 추기경은 교리부분에 있어서 의구심을 던지고 있는 문제들, ① 신자들의 보편사제직과 사목자의 직무사제직 사이를 특별히 구분한다는 점, ② 교회직무를 단순히 기능 이상으로 보는 관점, ③ 교회직무를 교회에 봉사하기 위한 파견이라는 전체적인 맥락에서 보아야 한다는 점, ④ 직무가 ‘아래로부터’가 아니라 ‘위에서부터’ 온다는 점 등을 시안으로 작성했다고 설명했다. 그리고 ⑤ 사제의 인호와 ‘특정한 임기’의 사제직에 관한 몇가지 문제, ⑥ 그리스도에 의한 장노직의 직접제정에 관한 문제, ⑦ 트리엔트 공의회와 2차 바티칸 공의회가 서로 대립된다는 문제, ⑧ 보편사제직과 직무사제직의 관계와 구별 등이다.46)

사목(실천)부분에 있어서는 ① 사제의 복음화활동(복음선포와 교리교육 및, 공동체건설 그리고 교육사업과 복지사업 침 개발사업 등)과 성사적, 전례적인 이른바 성찬활동과의 관계는 무엇인가? ② 사제의 직무상 활동과 사제의 세속활동 또는 임시직업과의 관계는 무엇인가? ③ 전체적인 사목계획에 참여하는 데 있어서, 즉 주교의 리더십에 사제가 참여하는 면과 지역교회가 참여하는 면에 있어서 사제가 짊어진 책임은 무엇인가? ④ 라틴교회의 독신규율과 기혼자의 사제 서품을 어떻게 생각하는가? ⑤ 사제의 영성생활은 어떠해야 하는가? ⑥ 모든 사제들의 보수가 더 공정해지게 하자면 어떤 경제적인 대책이 필요한가? ⑦ 사제들의 양성과 지속적인 재교육을 위해 어떤 지침들을 설정할 것인가?47)

그런데 프랑스 주교들은 교리와 사목실천분야를 나누는 것을 탐탁하게 여기지 않았으며, ‘시대의 징표’를 읽으면서 구체적인 질문과 실천을 숙고함으로써, 우리 시대에 복음과 사도적 전통에 충실한 가운데 교회직무를 수행하도록 사목적 전망을 제시해야 한다고 했다. 스킬레벡스는 사제란 ‘그 자체로’ 무엇이냐를 선험적으로 정의할 수 있는 것이 아니라, ‘현재와의 관계’가 사제란 무엇이냐의 본질에 속한다는 해석학적 필연이라고 한다.48)

아르헨티나 프리마테스타R. F. Primatesta 주교는 사제들이 복음을 멀리하고 사회, 정치 문제에만 전념하는 경향이 있다고 지적했고, 피로니오Ed. Pironio 주교는 사제의 위기가 복음 안에서 인간과 사회의 해방운동을 완성하는 일을 인식하지 못하고 있다는 사실에서 온다고 주장했다. 그런가하면, 델라쿠아A. dell'Acqua 추기경은 사회학과 심리학이 은총과 기도를 대행하게 되었고, 정신분석의 사이비과학적 불결이 깊은 내면의 순결을 대신하게 되었다고 개탄하는 반면, 정 반대로 사회문제를 사목적으로 다루면서 인간과학들의 공헌에 대해 격하하고 거부하는 표현을 쓰고 있다고 통분하기도 했다. 브라질의 로샤이더A. Lorsheider 주교와 알프링크Alfrink 추기경은 우리 주교들이 우리 사제들의 정체위기에 대해 책임이 없는지 자문했다. 그리고 사제들의 항명과 결혼을 원하는 사제들에게 지나치게 관대하다는 비난과 아울러 정 반대로 그들을 너무 몰아내친다는 비난도 있었다. 그런 의견과 연관하여 캐나다와 프랑스의 주교단은 그들을 사랑과 공정으로 대우하여 적어도 그리스도인 공동체의 완전한 일원으로 보아야 하며, 그들이 전에 사제로서 경험한 바를 바탕으로 얼마만큼 사목에 재통합될 수 있는지 검토해야 한다고 주장했다. 페루의 벨리도Damert Bellido 주교는 사제직이란 하부구조를 교회라는 큰 구조를 개혁하지 않은 채 개혁하겠다는 것은 하나의 유토피아라고 지적했다.49)

“성사에 의하여 사제에게는 특별한 영적 인호가 새겨져 있다.”고 한 사제 교령 2항의 내용인 사제직의 인호에 대하여 시노드는 온 교회의 이름으로 안수와 더불어 성령께서 임하시기를 비는 기도(epiklesis)는 그 자체로 직무 카리스마가 교회에 대한 직무상의 봉사의무를 짊어지고자 하는 신자에게 내리는 행위라고 결론내린다. 스킬레벡스 그러나 아쉽게도 시노드는 공동체에 봉사한다는 의미로서의 이 영적인호가 사제들에게 신비감을 갖추어야 하는 의무감의 부담을 덜어주며, 세계와 교회 안에서 세속화가 아니라 인간들과의 연대라는 새로운 사제상을 제시할 수 있는 기회를 놓쳤다고 평가한다.50)


2) 사목협조자들의 교회 직제화

스킬레벡스는 하느님 나라를 향한 공동체 건설을 위한 직무실천이라는 면에서 그리스도교 공동체 미래 직무의 네 가지 방향과 동력과 직무를 언급한다. ① 복음을 현실 안에서 활성화시키는 설교와 구체적 경험과 접목된 교리교육 및 실존과 역사의 의미를 밝히고 공동체가 가야할 길을 가리키는 실천적 설명과 해석(예언)직무, ② 해방하는 복음에 비추어 바라본 그리스도교적 인간비판과 사회비판의 직무, ③ 인간 개개인과 사회 발전에 대한 봉사 직무, ④ 기쁨과 기도 및 노래라는 고유한 가치와 은총의 성격을 띠고 있으면서도 동시에 비운과 압제가 지배하는 세상 안에서 봉헌되어야 하는 전례(성찬례) 거행 직무. 이 네 가지 직무가 아우러져 하느님 공동체의 그리스도교적 영성 건설이라는 하나의 직무를 이룬다고 본다. 또한 현대에 들어 사제들이 기도없이 현실 사회정치 안으로 뛰어들기도 하지만, 예수님은 첫째, 하느님의 일과 일치하고자 한다. 예수님께는 근본적으로 하느님을 공동체의 관심사로 둔다. 둘째, 사람과의 일치하고자 한다. 사람이 사람답게 살 수 있도록 하는 것을 공동체의 관심사로 둔다. 영성이란 사람의 사람다움을 섬기는 일이다. 셋째, 예수님 안에는 이 두 가지 일이 하나의 일이다. 사람들 가운데 하느님 나라를 세우려는 예수님의 중심사상에서 그리스도교 공동체의 현대적 영성을 인식한다고 밝힌다.51)

그는 하느님의 공동체인 그리스도교 공동체의 영성을 종교적 기도행위와 종교적 정치활동이라는 차원에서, 예수님을 따르면서 활성화시키는 이 네 가지 직무가 구체적인 지역 상황 안에서 수행되는데. 고대 교회에서는 사목자를 협력하는 장로팀이 있었는데 오늘날엔 ‘사목팀’으로 부른다고 밝힌다. 이들은 갖가지 분야에서 세분화되고 전문화되어 있는 동반자, 고무자, 인도자, 감화자 구실을 한다. 그러나 여러 교회에서 활동하고 있는 교리교사들과 사목협조자들이 교회 공동체의 직제에 포함되지 않고 있다. 그는 은총은 여럿이며, 사목에 참여하는 이들의 긍정적인 카리스마가 ‘주님의 몸을 건설하기 위해’(에페 4,12 참조) 어느 정도 관리되어야 한다고 주장한다. 사실상 공동체의 신앙에 생기를 불어넣고 있는 평신도 지도자들에 대한 서품이 사제가 부족한 불어권 나라들과 라틴 아메리카와 아프리카에서는 ‘비정규 집전자’라는 개념의 원용으로 해결하고 있다고 밝힌다. 그동안 로마는 사목협조자들에게 단순히 임명(institutio) 또는 교리교사자격(missio canonica)만이 아니라 신품(ordinatio)을 부여하자는 제안을 거부해왔다. 그는 남성 독신 성직제도를 유지하려는 이러한 결정이 결과적으로 교회에 헌신적으로 봉사하는 남녀 사목협조자들의 정체를 불안전하게 한다고 제기한다.52)

에드워드 하넨버그Edward P. Hahnenberg는 「직무들: 관계적인 접근」에서, 신학이 실제 사람과 본당 그리고 직무의 새로운 경험들로부터 출발하여야 한다고 주장한다. 그는 오늘날 지역 공동체들의 실체는 아주 다양하며, 사목에 더 많은 사람들과 더 많은 유형이 생겨나기 때문에 그 사목직무의 다양성을 고양시켜야 한다고 한다. 그는 공적 사목 직무에 참여하는 여성과 결혼한 남자 평신도 그리고 수도생활을 하지는 않지만 교회 내의 사목 직무에 관심을 기울이고 헌신적으로 참여하고자 하는 젊은이들에 대해 교회가 관심을 기울여야 한다고 하면서 네 가지의 방향을 제시힌다. ① 교회와 사목직무를 위한 근본적인 모델은 구분된 선이 아니라 동심원이다. 실질적으로 교회 봉사를 수행하고 있는 평신도 지도자들에게 교회 제도 안에 체계적인 자리를 마련해 주어야 한다. ② 사목자는 고립된 개인이 아니라 상관적인 실체이다. 삼위일체의 신비처럼 사목자는 존재론적이거나 기능상으로 존재하는 것이 아니라, 교회에 봉사한다는 면에서 그 둘을 다 포함하는 관계성의 영역으로 존재한다. ③ 사목직무의 다양성은 사목직무적 관계성의 다양성에서 나온다. 그것은 사목자의 사목직무에 대한 소명적인 헌신과 맡은 사목직무의 종류와 중요성 그리고 공동체와 그 지도자의 인정에 따라 그려진다. ④ 임명의 예식들은 새로운 예식들과 함께 발전되어야 한다. 주교, 사제, 부제서품 뿐만 아니라 일반 평신도들의 공적 사목 직무를 위한 임명 예절들도 고안되어야 한다. 이 네가지 원칙이 어떻게 적용되고 있는지가 우리 교회의 현실이며, 미래 교회의 시금석을 제시한다고 주장한다. 그리고 세상 깊은 곳까지 그리스도의 사명을 실현하기 위한 교회의 활동과 영역이 보다 더 넓혀지고 다양화되기 위하여, 사목직무의 새로운 형태와 그리스도교 봉사와 교회적 관계성들의 새로운 임명식 등이 교회의 미래를 새롭게 꾸밀 것이라고 예견한다.53) 

피터 린치Peter Lynch는 「평신도의 교회 직무와 양성 방안」에서, 1972년 교황 바오로 6세가 「라틴 교회에 있어서 삭발례와 소품과 차부제품에 관한 규율을 개정하는 자의교서(Ministerium Quaedam)」와 「부제품에 관한 특정 법규를 제정하는 자의교서(Ad Pascendum)」를 발표했는데 두 번째 문서에서 부제직을 더 이상 사제직의 전 단계뿐만 아니라 결혼한 평신도들을 위한 종신직무를 이해하는 지침을 제공했다고 밝힌다. 그리고 평신도 남녀의 교회 직무는 1973년에 발표된 「특수 경우의 영성체 규정」(Immensae Caristatis)에서 더 확대되었다. 교황 바오로 6세의 「현대의 복음선교」에서 전례의 범위를 넘어 교회 활동의 전 영역에 걸쳐 평신도들의 역할을 인정하고 있다. “서품에 의해서 사목자들과 같이 공동체 안에서 특수한 봉사직을 맡은 사람(예:부제) 외에 서품되지 않은 평신도로서 서품의 직무와는 관계 없이 교회의 특수직을 수행하는 것을 교회는 인정하고 있다...이러한 직무는 현재 새로운 것 같으나 사실은 교회의 오랜 체험에서 나온 것이다. 예를 들면 교리 교사, 기도와 성가의 선창자, 성경 낭독자, 가난한 사람을 위한 봉사자, 소공동체의 지도자, 사도직의 책임자 등은 교회를 그 지역에 심고 키우는 데 귀중한 것이며, 교회로 하여금 주위에 영향을 주고 멀리 떨어져 있는 사람들과 접촉하는 데 중요한 것이다. 이러한 직무에 봉사하기 위해 생활의 일부나 때로는 전부를 바치고 있는 신자들에게 본인은 각별한 경의를 표하지 않을 수 없다.”54)

평신도 교회 직무의 발전을 공식적으로 인정한 1973의 「현대의 복음선교」의 준비 응용 문서에서는 세가지 질문을 제기한다. ① 누가 그러한 교회 직무들을 만들어 낼 권한을 가지고 있는가? ② 평신도들에게 그러한 서품되지 않은 교회 직무들을 위임하는 방법은 전례 의식인가 법률 행위인가? ③ 무엇이 그러한 직무들을 존속하게 하고 또 중지시키는가? 린치는 네 번째 질문을 추가한다. ④ 그러한 직무에 필요한 훈련과 교육 그리고 교육 내용 편성에 요구되는 것은 무엇인가? 그리고 그는 교회 직무의 다섯 단계를 제시한다. 제1단계는 세례받은 모든 신자들에게 해당되는 은사. 제2단계는 교회의 이름으로 자발적인 시간제(part time) 봉사를 하며 공적인 임명의 형식을 거친 독서직 시종직 수직자, 성찬예식에서의 특별한 봉사자, 교리교사, 본당 위원, 노약자, 가난한 자, 곤란한 처지에 있는 이들을 위한 봉사자. 제3단계는 교회의 이름으로 자신을 공적인 봉사에 투신하고 이를 단순히 하나의 직업으로서가 아니라 소명(vocation)으로 이해하는 수녀, 수사, 피정 지도자, 병원원목, 교육사업 종사자, 사회정의 대변자 등. 제4단계는 종신 부제직. 부제직은 첫째 곤궁에 처한 이들을 위한 봉사로서, 환자, 노인, 피난민, 기아, 수인, 장애자, 걸인 등에 대한 봉사와 둘째, 말씀의 봉사로서, 설교, 교리교육, 성사받을 대상자들을 준비시킴, 셋째, 전례상의 봉사, 미사, 영세식 보조, 혼배 증인, 장례, 노약자 봉성체 등. 그리고 제5단계는 사제직과 주교직이다.55)



5. 사목자 리더십과 비전

이 항에서는 사목자 리더십과 비전을 리더십과 비전 그리고 공동체 사목과 비전으로 나누어 살펴본다.


1) 리더십과 비전

아우브레이 말푸르스Aubrey Malphurs는 「21세기 직무 비전의 발전」56)에서 비전이 교회 직무에 커다란 영향을 끼치는 가치들과 사명 및 전략이라는 여러 가지 비평적 개념들 중의 하나라고 말한다. 사목직무의 핵심적인 가치들은 그것이 무엇을 수행하고 왜 그것을 수행하는지를 지시한다. 그래서 그 가치들은 비전을 결정하게 한다. 사명은 사목직무가 무엇인가를 하도록 하는 것이다. 종종 사목직무의 비전은 그 사명의 확산이 될 것이다. 마침내, 전략은 사목직무가 그 사명과 비전을 어떻게 수행하는지를 포함한다. 명확하고 실천적인 전략없이, 사목직무는 그 사명이나 비전을 결코 실현시킬 수 없다.



가 치 들

↙     ↓     ↘

↙      사 명      ↘

↘      ↙↘      ↙

비 전     전 략



사목직무 안에서 비전은 개인적이고 제도적이다. 개인적인 비전은 그나 그녀의 미래 사목직무 방향을 결정하는 개별 지도자의 유일한 디자인에 직접적으로 연관되어 있다. 그것은 하느님께서 나오는 개인의 신적 디자인을 발견하는 결과로 온다. 이 유일한 디자인은 영적인 은사들, 본능적인 탈렌트들, 열정, 기질들, 리더십 스타일 등으로 구성되어 있다. 개인 비전의 발견은 일반적으로 그리스도인들과 지도자들이 그리스도의 몸인 교회 공동체 안에서 사목직무의 미래를 결정하는 특별한 순간에 그들을 돕는다. 제도적인 비전은 특별히 그리스도교 조직의 사목직무에 직접적으로 관련되어 있다. 지도자들이 개인적인 비전을 결정할 때, 그들은 제도적인 비전이 그들의 개인적 비전과 가장 밀접하게 연결된 사목조직과 조화를 이룬다. 이것은 여러 가지 이로운 점을 가지고 있는데, 한 쪽으로 사목직무 수행에서 지쳐버리는 것을 줄여주고, 다른 한 쪽으로는 제도의 유사한 비전과의 조화로운 연결을 통해 지도자의 개인적인 비전에 커다란 영향을 끼친다. 왜냐하면 그것은 그것 뒤에 제도조직을 가지고 있기 때문이다. 사목직무 비전 발달의 첫 단계는 사목직무 비전의 중요성을 깨닫는 것이며, 둘째 단계는 사목직무 비전의 정의를 이해하는 것이다. 세 번째 단계는 비전을 발전시키거나 탄생시키는 과정이다. 넷째 단계는 비전의 소통이다. 다섯째 단계는 비전있는 리더들이 그들의 비전들을 수행하는 것이다. 여섯째 단계는 비전의 유보이다. 비전을 가지고 있는 사람들은 반대와 그 결과 및 실망 등을 인식하고 다루는 방법을 알아야만 한다.57)


말푸르스는 비전이 방향을 명료하게 하고, 일치에로 초대하며, 기능을 활성화시키고, 리더십을 기쁘게 하고, 열정을 불러일으키고, 위험 수반을 건설하고, 생명력을 제공하고, 에너지를 발전시키며, 목적을 제공하고, 주고자 하는 동기를 유발시키기에 중요하다고 한다.58)

그리고 비전은 꿈이 아니며, 목표나 대상도 아니며, 목적도 사명도 아니라고 하면서. 사명과 비전 사이의 일곱 가지 차이점을 아래와 같이 제시한다.

 

사명

비전

정의

선언

스냅사진

적용

계획하기

소통

길이

짧다

길다

목적

공지하다

영감을 주다

활동

행하기

보기

근원

머리

마음

발전

과학(가르쳤다)

예술(붙잡다)



그는 비전이 명료하고, 그것이 될 수 있고 되어야만 한다고 믿는 대로 사목직무의 미래 그림을 도전하는 것이라고 정의한다.59)

선구자적인 입장에 사목자는 단독 지도자이지만, 삼위일체 하느님처럼 사목팀을 이룸으로써 관계성을 가진다. 비전을 가진 지도자는 제도를 통해 세상과 관계를 맺고, 정보를 수집한다. 선구자는 비전의 생산자이며, 비전의 전달자이며, 비전의 수정자이다. 비전을 만들어 내는 지도자는 리더십 팀을 이룰 ‘중요한 다른 이들’을 선택하여, 그들이 협력하고 따르게 하고, 비전의 과정에 기여하도록 하며, 비전을 지지하고, 비전을 소통하게 하며 함께 일한다.60)

꿈은 그 시초에 개념에서 나온다. 비전의 개념 단계는 시작과 확산이라는 최소한 두 가지 단계를 거친다. 시작단계에서 지도자는 남들이 보지 못하는 것을 보고 기회를 발견하며, 현실에 만족하지 않고 대안을 찾아 나선다. 그리고 확산단계에서 만족스럽지 못한 현실에서 생겨난 꿈이 실용가능한 대안으로 작용한다. 꿈은 하느님에게서 직접적으로 오기도 하고, 읽고, 들으며 다른 체험을 통해 간접적으로 다가온다. 꿈을 발전시키는 일반적인 방법은 6단계이다. ① 비전의 지혜와 통찰, 비전 공동체, 비전있는 리더십을 가능하게 하는 기도하기다. ② 예수님께서 12명의 사도를 뽑으셨지만, 그들을 통해 전 세계를 복음화시키고자 하셨던 것처럼 크게 생각하기다. ③ 기도 중에, 생각 중에 떠오르는 번뜩이는 생각들을 메모하기다. ④ 사목직무의 목적과 사명, 가치들, 전략, 사람들, 그리고 자리들을 결정하기다. ⑤ 꿈이 명확한지, 도전적인지, 가시적인지, 미래지향적인지, 실체적인지, 열정을 불러일으키는지, 문화환경에 적절한지를 끊임없이 점검하기다. ⑥ 꿈이 실현되기까지 충분한 시간을 가지고 인내하기다. 이렇게 일반적인 방법을 취하고, 사명을 선언하고, 다른 비전 선언들을 연구하고 더 큰 꿈을 그린다. 그리고 그 꿈이 비전이 된다.61)

사목직무의 미래에 대한 항구하고 중요한 비전을 소통하는 것은 보내는 사람과 그 메시지 그리고 받는 사람을 포함한다. 비전을 드리우는 사람은 첫 번째 지도자와 다른 지도자들 그리고 추종자들이다. 메시지는 상황의 비평적 결핍이나 문제점이고 아직 펼치지 않은 영적인 기회이다. 비전있는 지도자의 수행과 비전의 내용과 비전있는 지도자의 성실이 비전의 신빙성에 영향을 끼치는 세 가지 요소이다. 그리고 받는 사람은 사목직무 공동체와 사목직무 대상자들이다. 비전을 드리우는 방법은 비전을 가진 사람이 비전의 모델을 보여주는 자신의 생활이며, 비전을 소통하도록 하는 요소는 청중을 이해하고, 청중들이 비전을 듣고, 느끼고, 감각하고 볼 수 있도록 하는 확실한 언어를 사용하고, 긍정적이며, 카리스마와 확신을 가지고 전하는 것이다. 그리고 강론에 그치지 않고, 슬라이드-테이프 프레젠테이션과 잘-디자인된 로고, 라벨 핀과 태프스트리나 배너 등 눈에 보이는 이미지를 사용한다. 그리고 프로그램과 기술들 그리고 전입자 반과 브로셔, 노래, 듣고 볼 수 있는 테이프, 개인적인 증언, 인터넷 홈페이지 등을 이용한다.62)

비전을 수행하기 힘든 것은 지도자가 인간 상호관계 기술이나 사람들과 함께 일하는 능력이 부족했을 때거나 추종자들이 팀으로 함께 활동하는 능력이 없을 때이다. 문제를 검토하고 해결책을 제시한다. 그리고 팀을 구성해야 한다. 리더십을 변화로 극복하는 방법은 방향을 세우고 비전을 발전시키며, 비전을 소통하고 비전을 드리우며, 팀을 구성하고 동기를 부여하고 생기를 불어넣는다. 운영을 복잡성으로 극복하는 방법은 계획하고 예산을 세우며, 조직하고 임원을 뽑으며, 조절하고 문제 해결책을 찾는다. 팀을 구성하는 두 가지 의제는 모든 활동가들을 팀에 연결시키고 함께 분야로 움직이도록 하는 위임이 필요하며, 이 활동가들이 표면에 드러난 장애들 극복하도록 협력하는 것이다. 팀의 중요성을 인식하고, 누구를 모아 어떻게 팀으로 구성할 것인지, 위임과 협력의 요소들로 팀을 만들며, 잠재적인 팀에 위임을 촉진시키고, 사람들이 서로를 필요로 한다는 것을 자각하도록 도우며, 사람들이 스스로 믿어야만 하며, 직무 책임감을 위임해야만 하며, 개방과 취약성을 예상하고, 다른 사람들에게 의사결정과정에 참여하도록 용기를 북돋아 주어야만 한다. 그리고 공동체의 영의 감각을 개발하기 위해서는 대명사인 ‘우리’와 ‘우리의 것’을 사용하며 팀으로서 함께 시간을 보낸다. 소통의 명확한 선을 유지하기 위해서는 사람들을 마음에 두고, 얼굴을 맞대고 소통하며, 그룹 차원에서 소통하며, 갈등을 해결하려고 노력한다.63)

장애를 인식하고 장애에 직면하도록 준비한다. 그러자면, 자기-가치를 통해 힘을 얻고, 수행에는 의화(로마 5,1 참조)를, 수용에는 화해(콜로 1,21-22 참조)를, 비난에는 조정(1요한 4,9-11 참조)을, 부끄러움에는 재생(요한 3,3-6 참조)으로 팀에 힘을 불어넣는다. 사람들은 하느님께서 독특하게 디자인하고 그들에게 은사를 베푸셨으며, 모든 사람들은 그들이 각자 참여할 수 있는 사목직무 영역이 있으며, 성령께서 그들의 사목직무를 위해 그들 안에 거쳐하시면서 힘을 주시고 계시다는 것을 확신해야 한다. 그리고 팀을 활성화시키기 위해서는 자기-가치와 개인적인 확신, 봉사 리더십, 수행, 위임 그리고 모범을 따라갈 모델링을 주어야 한다. 사람들에게 용기를 북돋아주기 위해서는 그들이 각자의 사목직무 수행들을 인식하도록 하고 그들이 팀으로 합작하여 활동할 수 있도록 연결해 준다.64)

사람들을 실망시키는 근원은 비전을 갉아먹고, 비전에 탐욕을 부리며, 비전을 꺼버리는 것이다. 그리고 실망은 실패와 두려움, 피로와 답답함에서 온다. 이것들을 극복하기 위해서, 사람들에게는 누구에게나 실망이 다가온다는 것을 인식하고(2티모 4,9-18 참조), 과거와 현재와 미래에 선을 가져다주시는 주님을 기억하며(느헤 4,14 참조), 주님께 강함을 청하며(느헤 6,9 참조), 쉽게 포기하지 않고 강건하며(느헤 4,14; 2티모 4,7 참조), 다른 사람들을 격려하고(1테살 5,11 참조), 비전을 가지고 있는 이들과 개인적으로, 그룹으로 만나며, 비전이 있는 사목자들의 회합에 참석하며 비전있는 이들의 테이프와 문헌들을 읽으면서 시간을 보낸다(잠언 27,17 참조). 그리고 비전을 반대하는 이들과 개인적으로 만나, 문제를 규명하고, 해결하려고 노력한다(마태 18,15 참조). 말푸르스는 이렇게 하여 교회 내에 일치가 자라나게 하자고 권고한다.65)

차동엽과 경동헌은 첫째, 비전이 현재의 상태에 적합한 것이며 미래에 집중되어 있어야 하며, 둘째, 이루어질 가능성이 많은 꿈을 비전으로 드러나도록 비전에 현실적인 전망을 반영해야 하며, 셋째, 비전은 공동체가 나아갈 목표를 제시하는 길잡이 기능과 옮게 가고 있는지를 알게 해주는 비평적 기능 그리고 한 걸음씩 나아갈 수 있도록 밀어주는 촉진 기능을 가진다고 말한다. 그리고 이러한 비전이 힘을 발휘하기 위해서는 비전을 공유해야 한다고 한다. 공유비전이란 많은 사람이 진실로 합의한 비전이면서 동시에 구성원 개인의 개인적인 비전을 무시하지 않고 반영한다. 공유비전은 하향식으로 복종을 요구하는 비전이 아니며, 사람들의 열정을 불러일으키기 위해서는 공유비전을 바탕으로 사명선언문을 만들어야 한다고 한다. 사명선언문은 신자들의 사명감을 높여주고, 신자들의 의욕을 고취시켜주며, 사목자 및 팀사목 일원들에게도 사목역량을 집중하게 해주며, 각 부서간의 협동심을 유발시키고, 교회가 사목평가를 할 때 기준이 되며, 교회의 인력자원 배치와 예산 편성에 도움을 준다고 한다. 사명선언문은 그 지역을 복음화하는 일(전교), 지역사회의 몰락하는 도덕성을 회복하는 일(사회활동), 그리스도의 몸, 곧 교회 전 신자들의 양육(교육과 성장), 타지역 선교후원(세계선교), 도움을 필요로 하는 사람들을 도와줌(지역 사회봉사), 활기 있는 기도와 찬양(예배) 등을 그 내용으로 한다. 이 사명선언문은 우리가 원하는 것이 무엇인지, 그 원하는 것을 이루려면 어떻게 살아야 하는지, 그리고 결과적으로 어떻게 되는지를 보여준다. 그래서 사명선언문을 작성하여 비전을 수행해 나가는 길을 제시하고, 매 순간에 평가 점검하고 수정하여 다시 방향을 잡아 비전을 수행해 나간다고 밝힌다.66)

주레너P. M. Zulehner는 구성원들 대다수가 공감하는 좋은 비전은 그 공동체를 살아 숨쉬게 하며, 이러한 비전은 공동체에 중요한 세가지 기능, ① 공동체가 존재하는 이유인 목적을 제시하는 지향적 기능, ② 공동체가 실제적으로 모범적인 여정을 가고 있는지 혹은 탈선하여 변칙적인 여정을 가고 있는지 깨닫게 하는 비판적 기능, ③ 결국 목적에 이르는 여정을 차근히 가도록 함께하는 사람들을 북돋아 주는 촉진적 기능을 발휘한다고 한다. 그래서 리더의 가장 중요한 임무 중의 하나는 이러한 비전을 공동체 안에 확산시키며 확고히 하는 것이라고 밝힌다.67)


2) 공동체 사목과 비전

서울대교구 복음화 연구실에서 펴낸 「그리스도인 공동체와 그 지도자들: 그리스도인 공동체가 자체의 지도자들과 올바른 관계를 맺도록 안내하는 의식 교육」이라는 워크숍 자료에서 프리츠 로빙거Fritz Lobinger는 ① 공동체는 그리스도를 닮은 지도자가 필요하며, 그 책임은 공동체 전체에 있으며, ② 우리에게 파견된 지도자들과 우리 가운데서 나온 지도자들이 있으며, ③ 사도들이 직무자들에게 안수하였듯이, 사제로부터 공동체의 직분들을 평신도 지도자들에게 위임하는 양식을 만들며, ④ 모두가 책임을 지지만 특별히 뽑힌 사람들이 지도자로서 공동체 전체와 함께 책임을 지며, ⑤ 혼자가 아니라 공동체 전체와 함께 그리고 지도자들과 연대하여 봉사하며, ⑥ 책임은 일을 잘하는 한 사람의 지도자에게만 지속적으로 맡겨지는 것이 아니라 다양하고 풍요하게 돌아가면서 하며, ⑦ 그리스도인 공동체 내부에는 신분적으로는 평등하지만 직책상 맡은 의무와 책임 때문에 구분되며, ⑧ 공동체 구성원 전체는 공동체의 꿈과 사명을 실현하기 위하여 공동체  지도자들에게 협력하며, ⑨ 그리스도인들 각자에게 주어진 서로 다른 은사들은 공동체의 선익을 위한 것이며, ⑩ 공동체가 위기에 처했을 때 모든 이가 그 극복을 위해 일어서야 한다고 역설한다.68)

차동엽은 ‘공유 비전’을 세우고 그 성취에 적합한 ‘교회구조’를 갖춘 다음 비전과 구조에 상응하는 과정을 밟아야 한다고 밝힌다. 이 과정에서 비전을 향해 조직구조들을 가동시킴에 있어서 “누가 하는가?”, “무엇으로 추진력을 공급할 것인가?”, “어떻게 관리, 운영해야 하는가?” 그리고 “새로운 비전의 창출, 곧 방향설정을 어떻게 할 것인가?” 하는 문제를 던진다.69)

누가 공동체를 세우는가 하는 질문에 그는 주체의 3원칙으로 답한다. 하느님께서 몸소 건설하시며, 모두 함께 건설하고, 다양한 이들이 다양한 방법으로 세운다. 하느님 중심의 공동체 건설은 기도로 시작하고, 성령께 개방된 과정의 계획이며, 하느님께서 완성하시리라는 종말론적인 인내로 이루어진다. 모두가 함께 세우는 것은 공유비전의 창출을 통한 공동체의식의 형성과 협의체적인 소공동체 건설과 운영이다. 다양한 이들이 다양한 방법의 건설은 갈등의 생산적인 해결과 관리에 있다. 교회 내에서 발견되는 갈등은 태도와 사건이나 목표, 수단에 대한 견해차이, 의사소통 단절에서 오는 갈등과 감정적인 갈등이 있다. 이 갈등을 사람과 목표 그리고 조직 차원에서 관리하고 창조적으로 활용하기 위해 갈등의 필연적 요인을 이해하고, 갈등의 선한 결과를 기대하며, 결과에 승복하고 화해하는 자세를 가진다.70)

무엇으로 추진력을 공급할 것인가 하는 질문에 그는 교육의 3원칙으로 답한다. 전통적인 교리교육중심의 교육에서 성경중심교육으로 변화시켜 신앙 체험과 생활이 지혜를 함양하고, 교회 사명을 자각하여 주인의식을 갖도록 하며, 깨달음의 교육이라는 면에서 하느님 신비에 인도하는 교육, 스스로 깨닫도록 돕는 산파식 교육 그리고 공동체 구성원들의 역동적인 역할을 활용하며, 신앙 진리의 위계라는 면에서 신앙 진리에 대한 교육을 단계적으로 교육한다.71)

어떻게 관리, 운영해야 하는가 하는 질문에 그는 조직 관리의 3원칙으로 답한다. 교회 조직은 하느님께서 주신 사명을 실천한다는 분명한 목적을 가지고 이를 실현하고자 노력하는 조직이다. 각자의 인간성이 발견되고 각자가 하나의 인격으로 받아들여지는 친교를 유지할 수 있는 적절한 공동체의 규모를 정하는 분할의 원칙과 비전설정 단계와 공동조직 단계, 프로그램 단계, 관리운영의 단계중에 자기 조직의 연령이 지금 어느 단계에 놓여있는지 점검해보는 내재적 성장 리듬의 원칙, 그리고 보조성의 원칙이다.72) 

새로운 비전의 창출, 곧 방향설정을 어떻게 할 것인가 하는 질문에 그는 방향 설정의 3단계로 답한다. 교회 활동에 대한 이론에서 출발해서 실천으로 향하는 방법이 아니라, 현재 실천의 객관적인 파악에서 출발하여, 전통에 충실하면서도 지역적 상황에 적절한지를 검토하는 토착화 원칙, 시대적 상황의 아죠르나멘또 원칙, 그리고 구성원들의 욕구에 기초한 성찰을 통해 교구 시노드 등과 같은 단위별 사목적 모임에서 새로운 비전을 창출해 나가는 것이다. 그리고 단기적인 비전을 통해 실현된 것을 점검하여 중 장기적인 비전을 설정해 나가는 것이다.73)







1) 論語 學而篇 1. 2. 9. 10. 11; 爲政篇 11; 里仁篇 9. 16. 17; 公冶長篇 27; 雍也篇 20; 述而篇 3. 15. 35; 泰伯篇 7; 子罕篇 13. 25. 26. 28; 顔淵篇 1; 子路篇 20; 憲問篇 30. 32. 35; 衛靈公篇 29; 季氏篇 6. 8; 堯曰篇 3

2) 論語 學而篇 16 “子曰不患人之不己知 患不知人也”

3) 論語 學而篇 5. 7. 16; 爲政篇 1. 3. 20; 八佾篇 19. 26; 里仁篇 5. 12. 13. 22. 25; 公冶長篇 16. 26; 雍也篇 20; 述而篇 14. 21. 26; 泰伯篇 4. 5. 11. 18; 顔淵篇 4. 7. 10. 22; 子路篇 4. 16. 17; 憲問篇 3; 衛靈公篇 7. 17. 36; 季氏篇 1.

4) 그의 이름은 증삼/曾參이다. 그는 증점/曾點의 아들이며, 공자의 가장 젊으면서도 수제자이다.

5) 論語 泰伯篇 5 “曾子曰以能問於不能 以多問於寡 有若無 實若虛 犯而不校 昔者 吾友嘗從事於斯矣”).

6) 論語 雍也篇 27; 學而篇 12. 13. 14. 15.; 爲政篇 19; 八佾篇 3. 20; 公冶長篇 22; 泰伯篇 2. 21; 子路篇 21; 衛靈公篇 27; 堯曰篇 2.

7) 論語 子路篇 21 “不得中行而與之 必也狂狷乎 狂者 進取 狷者 有所不爲也”

8) 論語 雍也篇 27 “中庸之爲德也其至矣乎 民鮮 久矣”

9) 中庸 1‐4 “喜怒哀樂之未發 謂之中 發而皆中節 謂之和 中也者 天下之大本也 和也者 天下之達道也”

10) 中庸 1‐5 “致中和 天地位焉 萬物育焉”

11) 中庸 3 “子曰 中庸 其至矣乎 民鮮能久矣”; 論語 雍也偏 27 “中庸之爲德也其至矣乎 民鮮能久矣”에서 재인용 됨.

12) 심흥보, 위의 논문, 92-96면.

13) 위의 논문, 170면.

14) 하재별, 공동체 활성화와 리더십: 공동체와 단체 지도자들을 위한 리더십 워크북, 서울, 가톨릭출판사, 2006.

15) 위의 책, 128-133면.

16) 차동엽, 새 시대의 사목자, 사목 254호. 서울, 한국천주교중앙협의회, 2000, 30-31면.

17) James C. Hunter, The Servant Leadership, Paulist Press. 하재별, 위의 책, 135면 재인용.

18) 하재별, 위의 책, 134-140면.

19) 위의 책, 104면.

20) James E. Means, Leadership in christian Ministry, Baker Publication Group, 1989; 하재별, 위의 책, 108면 재인용.

21) Lovett H. Weems, Church Leadership, Abingdon Press, 1993; 하재별, 위의 책, 108면 재인용.

22) 하재별, 위의 책, 111-112면.

23) 최기산, 새로운 시대의 사목자, 사목 254호, 서울, 천주교중앙협의회, 2000, 4면.

24) 하재별, 위의 책, 115-116면.

25) 최기산, 위의 글.

26) 하재별, 위의 책, 123-124면.

27) 위의 책, 120-123면.

28) 가톨릭 교리신학원 선교사회 신앙교육부 자료 참조.

29) The Arbinger Institute, Leadership and Self-Deception: Getting out of the Box, San Francisco, Berrett-Koehler Publishers, Inc., 2002, 126-128면.

30) Loughlan Sofield, S.T., Donald H. Kuhn, The Collaborative Leader: Listening to the Wisdom of God's People, Notre Dame, 1995, 25-32면

31) 위의 책, 33-41면

32) 위의 책, 44면.

33) 위의 책, 45-55면.

34) 위의 책, 56-67면.

35) 위의 책, 68-81면.

36) 위의 책, 82-93면.

37) 위의 책, 94-105면.

38) 위의 책, 106-120면.

39) 위의 책, 121-130면.

40) 위의 책, 131-149면.

41) 위의 책, 151면.

42) 위의 책, 153-167면.

43) 위의 책, 168-181면.

44) 위의 책, 182-195면.

45) 위의 책, 196-212면.

46) 스킬레벡스, 정한교 역, 교회직무론(교역론): 예수 그리스도의 공동체와 그 지도자들, 분도출판사, 1985, 211-215면.

47) 위의 책, 215-216면.

48) 위의 책, 216면.

49) 위의 책, 218-221면.

50) 위의 책, 242-244면.

51) 위의 책, 255-260면.

52) 위의 책, 260-266면.

53) Edward P. Hahnenberg, Ministries: A Relational Approach, A Herder & Herder Book, N.Y., The Crossroad Publishing Company, 2003, 211-214면.

54) 바오로 6세, 현대의 복음선교, 73항.

55) 피터 핀치, 노희성 역, 평신도의 교회 직무와 양성 방안, 사목 167호, 1992. 12, 45-54면 (origin Peter Lynch, Education for New Ministries, Australian Catholic Record, Vol. LXIV 4, 1987, 10, 384-392면)

56) Aubrey Malphurs, Developing a vision for Ministry in the 21st Century, 2nd edition, Grand Raphids, Baker Books, 2008.

57) 위의 책, 14-16면 참조.

58) 위의 책, 17-28면 참조.

59) 위의 책, 29-42면 참조.

60) 위의 책, 43-56면 참조.

61) 위의 책, 57-81면 참조.

62) 위의 책, 82-121면 참조.

63) 위의 책, 123-143면 참조.

64) 위의 책, 145-171면 참조.

65) 위의 책, 173-195면 참조.

66) 차동엽, 공동체 사목의 기초: 소공동체 원리와 방법, 225-253면; 경동헌, 좋은 본당을 일구기 위한 사목 계획의 수립, 사목 314호, 2005. 3, 43-44면 참조.

67) 파올로 질리오니, 폴 주레너, 위의 책, 156면.

68) F. 로빙거, 그리스도인 공동체와 그 지도자들: 그리스도인 공동체가 자체의 지도자들과 올바른 관계를 맺도록 안내하는 의식 교육, 서울, 서울대교구 복음화 연구실 2000년대 복음화 제6권 공동체 사목을 위한 교육, 2000, 3-72면.

69) 차동엽, 위의 책, 303면.

70) 위의 책, 303-328면.

71) 위의 책, 328-340면.

72) 위의 책, 340-349면.

73) 위의 책, 349-358면.



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